分之一。穀神創業基金是由投資商、環保組織和公眾利益團體組成的全國網路，專門支援公司應對可持續發展挑戰。美國商務社會責任國際協會（Business　for　Social　Responsibility，BSR）也面向250家公司成員和其他型別組織提供這類服務。海洋受託責任委員會（Marine　Stewardship　Council，MSC）是世界自然基金會和聯合利華公司共同成立的，目的是為可持續漁業提供認證。其他一些協作針對特定的目標，如綠色電力市場發展集團（Green　Power　Market　Development　Group）透過對大客戶提供綠色電力保障來推動可再生能源的發展；美國氣候行動合作伙伴（United　States　Climate　Action　Partnership，USCAP）則致力於推動國家制定更激進的溫室氣體減排政策。書　包　網　txt小說上傳分享

第4章　新思考，新選擇（4）

但是，成功的協作說起來容易，做起來難。在實現創始人目標的過程中，上述這些計劃有許多都遇到了困難和障礙。比如海洋受託責任委員會就遠未能實現聯合利華對世界範圍所有主要魚製品進行認證的目標，此外，相互競爭的認證機構還限制了林業產品認證的有效性和廣泛傳播。2 許多協作計劃帶來了大量會議和空談，卻沒有什麼實際行動。一位參與了許多協作計劃的老資格高管說：“這些圈子實在讓人煩惱。大家要麼就似乎對什麼都意見一致，要麼就陷於無法妥協的哲學觀點之爭。”

問題的部分原因在於我們低估了對背景高度多樣化的人群在一起學習時的困難。比如，根據以往這類情況的經驗，大家一般很少有真正的共同願景。往往是某個人或某個群體的願景被強加在大家身上，有時以隱秘微妙的方式，有時則是透過公開的方式。大家知道需要一起學習，可能需要透過工作小組，或透過複雜的供應鏈網路，但因為害怕衝突，大家往往避免探討敏感問題。大家知道相互信任很重要，但沒有可靠的方法建立信任關係。大家可能都說要跨界協同工作，可部門和地方割據最後還是大行其道。

這些問題的出現還有一個原因，即大家經常把成功的協作看成是良好願望的產物，而忽視了必要的技能。我們的經驗正相反：協作的容量能力建設是艱難的工作，必須要認識這一點。它需要時間和高度的承諾投入。不然的話，根深蒂固的壞習慣就會佔上風，比如迴避衝突的習慣，或者僅僅為了強調自己過去的觀點而進行辯論的習慣。

在當今充滿挑戰的環境背景下，這些技能對新的協作計劃就更為關鍵。大家往往從差別很大的組織走到一起，又很少有過協作的經歷，而且各自帶有截然不同的世界觀。例如，企業和NGO組織的領導者甚至往往有過相互爭鬥的歷史。而且，當面對各自深切關懷的問題時，在感情上的投入和執著，可能很難讓大家保持冷靜和開放的心態。

但儘管有這些困難，各種形式和規模的協作還是在實際推進中。出現這些困難也毫不奇怪，因為今天大家嘗試的協作計劃，無論從規模範圍和複雜程度上都幾乎是沒有先例的。這麼多協作計劃的存在和持續推進這一事實本身，就給人以很大的希望。企業之間正在共同應對碳減排、綠色能源以及更綜合性的可持續發展戰略問題，魚製品和林業產品正在接受認證，而圍繞這類問題的跨界協作的必要性也已經被認可。我們現在需要做的，就是學會把這種協作進行得更好，而且必須儘快學會。

如今，再沒有回頭路可走了。如原聯合利華管理委員會成員、可持續食品實驗室（Sustainable　Food　Lab，由包括世界最大的食品公司和非政府組織在內的50多家組織共同成立的聯盟，致力於把可持續農業模式變成主流的農業模式）聯合創始人安德烈·凡·赫姆斯特拉（Andre　van　Heemstra）所說，“創造可持續農業模式將要求通常不合作的各方一起協作，這的確很難。但讓90億人口*有可持續的食品供應，需要作出的變革不是某一個部門所能完成的，除了協作我們真沒有別的選擇了。”

3。　創造：超越反應式解決問題

解決問題是把你不想要的東西去掉。創造是把你想要的東西帶入現實。我們認為這裡面的微妙而又深刻的區別，對未來是至關重要的。　。　想看書來

第4章　新思考，新選擇（5）

創造過程的能量是從大家真正向往的夢想和願景中