革願景）有準確的理解。

這一點很重要。因為他們囿於崗位的特殊性或個人能力的侷限性，可能在看問題的視野或深度方面並不一定能準確切中企業的客觀需要；他們對變革的方向、措施甚至是目標的理解也都可能不正確。因此，變革者需要和他們進行充分的溝通。

4�變革者（最好是企業主本人）向他們傳遞清晰的訊號。

這種訊號的傳遞不能演變成為某種輕率的承諾或暗示，即不能承諾或暗示某位經理在變革後給予他某種職位或權力的提升，否則，就會使他們對變革的熱情演變成純粹個人化的動機。隨著變革的深入，如果他們的訴求不能得到滿足，反而有可能發展成為變革的阻礙性力量。來自變革支持者（後期的）的反對往往比那些一開始就反對變革的人具有更大的破壞性。

5�企業主具備對員工的“公信力”。

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心態大觀（7）

組織的變革說到底是對“規則”的改變。舊的規則被質疑或破除，而新的規則還未完全建立或沒有深入人心的時候，往往需要某種特殊的影響力來支撐員工的信心，而一切影響力的基礎都是企業主（代表企業）在員工心中的“公信力”。

以上五個條件缺一不可，否則，就有可能使持有此類心態的中層經理在變革過程中演變成為不折不扣的“投機分子”。除第一個和第五個條件外，其他三個條件都是可以透過變革者的努力來實現的。第一個條件是個難點，變革者很難讓一位對自己的能力和崗位價值持過高估計的中層經理得到心悅誠服的改變。第五個條件的難點在於，如果企業主在變革之前便被員工普遍認為是“言行不一”的，那麼，如果發動變革，就很有可能被曲解成為是在做無謂的“折騰”；員工們既不會看好變革的動機，也不會看好變革的結果，當然也就難有建設性地參與變革的熱情。

變革過程中有兩個至關重要的前提在決定著基層員工的心態：

一是資訊的不對稱。

基層員工通常不會準確理解變革的動機、方案和願景，即便企業進行了非常充分的宣傳，也難於使他們有準確的理解。這大概是人的習慣性心理在作祟。在許多的情況下，員工面對企業的宣傳，頗有些類似面對媒體廣告時的心理。——我曾經在《黨史商鑑》中如此描述社會公眾對媒體廣告的心態：“人們往往是在‘不經意’的心理狀態中。他們不可能全神貫注地吸收和思考企業發出的資訊，更不可能對企業所要表達的意思有多麼準確的理解。”“企業發出的資訊往往是在受眾注意力或思考力不集中的狀態下，被隨意肢解甚至是曲解之後形成一種模糊的印象。”

因此，企業在對員工宣傳的時候，需要思考的是如何有效改變這種“不經意”的心理狀態。解決的辦法是選擇一個最容易激發員工關注的突破點來展開，而這樣的突破點一定要與員工本人的切身利益密切相關。2000多年前的商鞅把在都城南門“立木建信”作為他對秦國龐大變革計劃的突破點。我們今天在驚歎其“創意”的同時，還應該有更深的啟示或思考。

二是員工的“官話綜合症”。

中國人向來有講“官話”的傳統。人們只看到天衣無縫並且冠冕堂皇的“官話”帶來的種種好處，諸如滴水不漏、給人面子、兼顧所有聽眾，等等，但卻忽略了一個重要的副作用：“官話”的公信力通常比較低。我姑且把這種現象稱之為“官話綜合症”。

在上述兩個前提之下，基層員工在變革過程中往往會有如下三種典型的心態：

1�迷茫和恐慌。

根據“激勵敏感區”的理論，基層員工通常不是特別關注企業的“行動理念”和“共同信念”，他們關注的是“現實利益”，最擔心的也是變革產生的不確定性會損害他們的現實利益。但另一方面，他們又深知自己無力影響變革的大勢，甚至在變革的潮流之中也沒有起碼的自我保護能力。迷茫和恐慌是他們面對變革的第一種心理反應。因此，就變革的意義、措施和願景向員工進行充分的宣傳是必需的，更重要的是透過出臺嚴肅的措施來向基層員工呈現變革對他們的現實利益究竟意味著什麼，儘早給他們吃個“定心丸”。

從這個角度來講，為了廣大基層員工的人心穩定，在變革的決定公佈之前，應該首先透過深入調研、周密論證和認真權衡，對涉及基層員工現實利益的重大問題有一個基本的定調，最好形成正式的檔案，在宣佈變革之後迅速公佈實施，以達到商鞅式“立木建信”的效果。