管理與領導（5）

作為職業經理人的管理者如何成為團隊的精神領袖呢？首先，他不能改變企業的信念——否則，他就不是在繼承而是在終結一個組織（詳見《黨史商鑑》第12章）。比如IBM的歷任總裁都不會改變創始人托馬斯·沃森（ThomasWatson）定下的三條基本信念；惠普公司的歷代總裁也不能否定創始人休利特和帕卡德當年確立的“惠普之道”……當然，對信念的恪守絕對不等同於墨守成規。相反，如果不結合時代的特點，透過創造性的發展使企業的信念繼續發揚光大，而僅僅把前人創立的精神穹宇當作僵化的教條，這樣的繼任者非但不可能成為新的精神領袖，反而會葬送企業的前程。

只有深刻把握權力的本質和精神領袖的意義，管理者才能在實踐中博採眾長，不斷豐富自身的“領導力”，才不至於犯下東施效顰式的錯誤。

從實踐的角度來看，管理者的“領導”行為主要包含如下方面的內容：

1�透過傳遞企業的信念，為團隊建立清晰的方向感。

2�透過營造健康的文化，來改善團隊的民間氛圍，使之更有利於員工的價值創造能力的發揮。

3�透過以身作則的行為表率，來樹立團隊的標杆，使下級“向我看齊”。

4�透過創造性地應用與發展組織的經驗，來豐富企業的共同思想。

5�透過細緻入微的“思想工作”，來把握和疏導下級的思想或心態。

6�透過積極推動組織的合理化變革，來持續改進團隊戰鬥力。

出色的業務專家

企業的主體是那些擁有一技之長，在一線負責業務操作的員工，也就是本書所稱的“專業類員工”（本章姑且簡稱為員工），正如軍隊的主體是士兵。

如果沒有這類主體的存在，管理者就會失去管理的物件，企業就會失去最起碼的價值創造能力。

企業是專業分工的結果。所謂“專業”，是指不同崗位所要求的特殊的技能。上到負責企業核心技術研發的高階工程師，下到負責內勤事務的資料員，雖然創造的價值不同，但都離不開與其崗位相稱的專業技能，他們之間並沒有本質的不同。只有一批各具專長的員工“恰如其分”地組合成為一個相互補充的團隊，才能創造出完整的價值，正如不同部件的組合才能成為一臺正常運轉的機器。如果離開了企業的平臺，抑或離開了特定的企業組織形式，僅有“一技”之長的員工便無法創造出應有的價值，正如離開了機器的整合體，即便是世界上最具科學含量的零件，也不過是無用的擺設。

企業依靠員工來實現它的價值，員工亦如是。因此，員工對自身角色的認知，以及他們所秉持的職業態度，不僅決定著企業的興衰，同樣決定著員工本人的前程。

並非每個人都有必要把“業務優則仕”作為自己的職業發展方向。實際上，“管理”和“業務”分屬於不同的領域，管理能力和業務能力分別要求不同的潛質，不能簡單地在二者之間畫上等號，雖然不乏在管理能力和業務能力方面均出類拔萃者。

業務做得好，說明“管事”的能力很強，但並不能說明“管人”的能力也很強。有的人可能在專業的技術領域取得很高的成就，但卻不能勝任哪怕最初級的管理職位；有的人可能在很高的管理職位上也遊刃有餘，但卻不可能具備高深的專業技術能力。

成熟的企業總會在“管理”和“業務”兩大方向上均能夠為員工提供足夠的成長空間，而不是有意無意地強迫所有員工都去擠“業務優則仕”的獨木橋。

世界是多元的，文化是多樣的，人生是五彩繽紛的。無論古今中外都從來不存在衡量個人成就的單一標準。

每個人的人生精彩與否，並非一定要獲得多大的財富或權力，甚至並不一定要擁有多麼高深的知識，能夠把自己腳下的舞臺演繹出令人歎為觀止的篇章，就是最了不起的成就。

因此，決定人生價值高低的不是我們從事什麼樣的工作，而是我們把自己從事的工作做得怎麼樣。同樣的道理，在企業內，出色的業務專家絲毫不遜色於卓越的管理者，正如偉大的學者對於人類的貢獻絲毫不亞於偉大的政治家一樣。

在企業的專業分工原則之下，和管理者一樣，作為非管理者的專業類員工，都有客觀的角色存在。

角色決定態度。特殊的角色定位必然要求與之相對應的職業態度。只有在正確的自我角色定位和職業態度之下，員工本人的個人能力提升和職業發展才能