兩端。

本書將在第三章“精神穹宇”中詳述之。

較量

企業變革能否得以堅持既定的正確方向，還和企業主在變革過程中的心理變化密切相關。

在變革的過程中，企業主的角色主要集中表現在兩個方面：一是對變革者的支援；二是對各種衝突或矛盾的裁決。這兩方面的角色表現，均聚焦於對變革反對者的種種言行的處理上來。

變革者常常會想當然地把企業主的“理性判斷”當成一個當然的前提，但殊不知，這個前提是根本就不存在的。在許多情況下，正是因為變革者的這個失誤，才使得變革無法順利推進，甚至是半途而廢。

因此，可以說變革的過程也是企業主與變革反對者之間心智較量的過程。令人遺憾的是，在絕大多數情況下，這種較量往往都以前者的失敗而告終。

如下圖所示，橫軸代表企業變革的三個階段，縱軸代表人的三種心智模式，即感性主導的心

圖2－1企業主與變革反對者的心智變化圖

智模式、理性與感性交織的心智模式和理性主導的心智模式；兩條曲線中，實線代表企業主

在變革全程中的心智模式變化軌

跡；虛線代表變革反對者的心智模式變化軌跡。

首先來分析企業主心智模式的變化軌跡。

在變革的準備及啟動階段，企業主通常都是高度理性的。為什麼呢？因為企業的變革之所以得以提上議事日程，往往是企業主本人對企業當前存在的問題有了深切的認知，渴望透過變革來解決這些問題，並深知這些問題解決之後給企業帶來什麼樣的結果（變革的願景）。

更重要的是三點：

1�在變革正式啟動前，抑或在產生強烈變革衝動的時候，企業主心中最突出的景象是企業當前存在的種種問題，以及這些問題的存在給企業主帶來的不安和焦慮。也就是說，這些問題的存在與企業發展之間的矛盾是存在於企業主心中的主要矛盾，其注意力也集中於對問題的認知及解決上。

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過程與較量（12）

2�由於對企業當前存在的問題的認知是企業主長期觀察沉澱和親身感受的，因此，他對問題的認知和分析過程，不需要他人的太多參與。換言之，企業主在這個階段的思考是相對封閉的。

3�在企業主潛藏變革之志時，往往與變革者交流得最多。變革的目標是解決企業當前存在的種種問題，而這些問題的辨析是企業主早就有結論的，因此對問題的解決之道——變革的方案，無論這種方案是變革者主導的還是企業主主導的，抑或二者交流過程中碰撞得來的，都容易被企業主理解和認可，並且深信不疑。

因此，在變革的初期階段，即準備及啟動階段，企業主的心智模式通常都是“理性主導”的。

然而在變革正式啟動之後，隨著變革的深入，在企業主的心智模式中，“理性”的成分便會逐漸減少，到深化及攻堅階段降至最低點，甚至從“理性主導”走向“感性主導”的另一個極端。

原因大致也有如下三點：

1�變革一旦啟動，各個主要的變革措施一經施行，困擾企業主的主要矛盾就逐漸由“當前存在的問題與企業發展之間的矛盾”轉換為“變革方案與既定規則之間的衝突”。企業主的注意力也從思考前類矛盾的解決之道轉向對後類衝突的協調上來。更為微妙的是，“變革方案與既定規則之間的衝突”的呈現方式往往是千奇百怪的，由於其間摻雜著過多的人為因素，使之更加撲朔迷離、真假難辨、表裡難分。在變革過程中，企業主必將面對來自各方面對變革的反饋資訊，而這些反饋資訊就成為企業主思考的主要素材。通常來講，在變革過程中，變革反對者提供這種反饋資訊（對變革的反對）的動機是最強烈的，而更多對變革持認可態度的人則表現為“沉默的大多數”。因此，就容易給企業主形成這樣的假象：變革遭到了“廣泛的”反對。

無論在設計變革方案時，企業主和變革者捫心自問這個方案如何兼顧到多少人的利益，但在反對者持之以恆和精心設計的反饋資訊面前，也很難不被這種“廣泛的”反對假象所迷惑。

2�隨著變革的深入，企業在變革前存在的舊問題漸次得以解決，並淡出企業主內心中的景象，不再成為他關注的焦點。因此，“當前存在的問題及其變革之後的願景”之間的對比不再成為鼓舞企業主的新動力，他逐漸淡忘了變革前各種問題給他帶來的不安