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低成本的擴張原則

美國企業為了追求效益，不惜裁減冗員和削減中間環節。在商品銷售領域中，為減少商品銷售的中間環節，直銷業近年來在美國有了長足發展，直銷額每年已達到2萬多億美元，而且還將以年％的速度繼續增長。

直銷業之所以總是枝繁葉茂，這得益於直銷減少了中間環節，節省了流通費用和宣傳費用，有利於降低成本。而且其本身銷售的商品多為人們日常所需的消耗品，投入少、風險低、潛力大，人人都可以從事以及它的親切服務給人們帶來的暖意。

傳統模式：廠家—總代理—省代理—市代理—批發商—商店—消費者。

這其中每個環節都需要管理費用，如工人工資、運輸經費、廠房水電費。隨著每一個環節的增加，產品的價格也越高，而且銷售過程中還需要廣告費，這些費用最後都由消費者承擔，到達消費者手中時，一塊錢成本的產品價格可能達到六七塊錢。

像美國的百事可樂公司請郭富城做廣告，在短短的幾秒鐘就耗資800萬，使消費者的利益受損，不得不去承擔層層加價和廣告的所有費用，同時假貨的出現，三角債問題也危害著企業的命運，而直銷卻省去了諸多不利因素。

直銷把中間的流程縮短了，是由工廠—直銷商—消費者，大家知道兩點之間的最近距離是一條直線，產品由工廠直接送到消費者手中，省去了層層中間商，只有一個直銷商。這樣不但把產品的價格降低了，也使直銷商獲得了更大的銷售利潤，對廠家、直銷商、消費者都是有利的。

DELL採用的直接模式、生產方法和對供應鏈的管理都是為了降低成本，包括DELL對辦公地點的選擇和對新技術的研發。這些削減的成本最後都會反映到使用者身上，使產品的價格會趨於更加合理。從這個意義上來說，DELL喜歡進入技術標準化，但是“利潤合理〃的行業。就是透過這種“低成本〃運作，DELL實現了在計算機行業中的領先優勢，迫使競爭對手調整自己的管理和策略，降低價格。

直銷無中間環節或將中間環節減到最少，不僅使直銷企業投入最少的成本獲得了最大的經濟效益，還能在短時間內獲得較高知名度。此外，直銷還給普通營銷模式帶來很好的思路與方式。比如其教育營銷可以教人如何與顧客打交道、如何將產品賣出去，其完善的激勵機制使每個營銷人員都具有很強的主人翁意識。

安利公司的無限制擴張，也在於它的擴張成本非常之低，與安利龐大的銷售規模比起來，擴張成本簡直微不足道。所以無後顧之憂的安利，具備了一飛沖天的所有潛力。

安利的擴張成本為什麼能這麼低呢？

首先，安利公司與直銷商建立的是一種鬆散的合作關係。由於直銷商不是隸屬於直銷公司的正式僱員，而是獨立於公司的批發銷售者，安利公司可以不必支付任何底薪，也不必負擔勞保、病產假、退休等保證勞動力再生產的福利成本。

其次，投資創業低門檻。對於百貨商場、超市或專賣店，無論是櫃檯佈置、人員配製還是租金都很高，由於安利的批發或零售業務沒有固定地點，因而不需開店，不需要鋪租，不用裝修，不用購買裝置。一般來說，只要購買一套價格平實的創業資料袋，就能踏出第一步，幾乎不需要有任何庫存或其他現金投入，不像加盟連鎖商店或進行其他商業投資，通常得投入大筆費用，而且投資人必須承受巨大的虧損風險。

此外，培訓與銷售相結合，給了消費者一個成為直銷員的機會，使消費者與直銷員融為一體。由於投資創業的高門檻使沒有資本的創業者望而卻步，而直銷給了他們實現個人價值的一個途徑，滿足了他們自主經營的成就感。

再次，安利公司採取的是直銷辦法，是現款交易，透過銷售產品獲得現金，因此只需要極少的資金就可以使整個企業運轉，資金流非常順暢。因此，採用直銷模式的企業發展基本都是飛速的，正所謂“年年上臺階”，安利從1959年的50萬美元銷售額到如今的50多億美元，足足增加了1000倍。

40年來，安利公司也經歷了美國兩次嚴重的經濟衰退，但經營效益從未減少。在不景氣時期，包括IBM與OM公司都曾大量裁員，但安利公司從未裁減過員工，其生產及經營規模一直維持穩定發展。尤其值得一提的是，在40年持續發展過程中，安利一