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許多浙商在剛開始創業的時候，都採用家庭作坊的形式，尤其是溫州商人。

他們住在最便宜的房間裡，裡面不僅有裝置，還有吃飯的桌子，睡覺的床。他們不在乎居住條件的簡陋，不在乎辦廠裝置的簡單，在他們的心中，直有一個夢想，那就是努力工作，把小作坊做大。

他們的人員，有些是夫妻，有些是兄弟，有些是姐妹，也有些是同鄉合夥，隨著小作坊的不斷壯大，他們的家族力量也不斷增強。最終，小作坊成為了家族企業。

家族式企業最主要的特點是產權由家族的主要成員，或者是有血緣關係的成員來控制的。

比如，創業於20世紀80年代的溫州挺宇集團，僅靠2000元起家，目前已經做到了幾億元的規模。但是，挺宇集團內的所有重要的職位都是挺宇家族佔據著。董事長潘挺宇稱，公司的總經理是他的大女兒，副總經理是他的兒子，同時兼管技術，財務歸他小女兒管，而小女婿的職位也是總經理。

海外溫州商人，巴黎飛天公司總經理張遠亮說：

“我初創業時租的就是那種最便宜的頂層小閣樓，30平方米，一臺機器每天轉，再加一張桌子，晚上用來睡覺，白天用來做工。工人是回鄉找的親戚朋友。我們來巴黎的溫州人幾乎都是這樣：不斷從家鄉找來兄弟姐妹一起做，所以很多人出來的時候孑然一身，回鄉探親時已經是妻兒親戚十幾口人。我們起初甚至撿來猶太人扔掉的布頭或碎皮，做成小錢包出售。同樣一條皮包，別人賣25塊，我賣20塊。壓低了成本和價格的貨品，市場很快就光亮起來。”

可見，在企業創立早期，家族式管理在企業發展過程中起到了不可估量的推動作用。家庭成員的自我約束、自我犧牲精神，有利於增強企業的凝聚力。同時，由於管理層和產權擁有層是同一個家族，在管理上能夠做到上下一致，決策起來非常簡單。只要家長一拍板，問題馬上就可以解決，這為企業的發展起到了積極的作用。

溫州原市委書記董朝林認為，溫州人看到有生意可做，第二天就弄臺機器先幹起來，機器可以放在家裡或朋友的倉庫，行了，再蓋廠房，大了才請管理人員，這要是在其他地方半年也論證不下來。

美國《商業週刊》載父撿出：在經營管理方面，美國家族企業的表現不但不遜色於那些成員之間沒有任何血緣關係的競爭者，反而更勝一籌。按10年平均值計算，美國家族企業的股票投資回報率為15。6％，而非家族企業的股票投資回報率則只有11。2％；在資產回報率、年度收入增幅兩項重要指標當中，家族企業分別達到了5。4％和23。4％，非家族企業則為4。1％和10。8％。

浙江大學人文社科部教授羅衛東在《論溫州民間企業的成長——路徑和機理分析》一文中，分析了溫州家庭企業的優勢：“首先是進入的行業。家庭工業在起步時進入的行業在很大程度上決定了家庭這種生產單位的優勢。比如皮鞋的生產，越是款式多品種齊就越具有市場效率，但是對於生產組織來說，很難整齊劃一。不同款式的皮鞋的加工裝置在規格和效能上都有差異，不太可能透過像冰箱廠、洗衣機廠常用的那些大型的生產流水線的標準化作業模式來實施生產。因此，在皮鞋這類產品生產上，家庭企業反而具有比較優勢。”

“其次，從市場特性看。在家庭工業的場合，如果需要自己開闢銷售渠道，那麼必然是作為家長的主要家庭成員親自在外跑供銷，或者是大家庭中的男性成年後代外出營銷。這種承擔家庭工業企業主要責任的成員自己控制銷售的模式對於家庭生產的穩定性和效率是必須的。對家庭這種共同體的責任感和生活經驗維繫了供銷與生產之間的平衡。到後來，隨著生產規模的擴大，早期從事工業生產的這些家庭也開始出現功能上的分化，一部分家庭將生產功能全部放棄而集中從事商品的營銷；一部分家庭則退出了傳統日用品的經營而專注於開發新產品。”

11。家族力量打天下（2）

“與生產的產品相關的還有一個因素就是監督成本。服裝、玩具以及日用品生產屬於專業化程度不高的生產。作為勞動密集型