在20世紀90年代，面對誘惑，初具規模的正泰集團也嘗試過“多元化”。他們曾經向諸如服裝、飲用水等與正泰的電器主業完全不沾邊的產業進軍，但是，在交了幾百萬的學費後，最終卻以失敗告終。

這些多元化的嘗試，讓南存輝明白了一個道理。多元化應該根據自己的能力和實力進行，“不顧實際的多元化，是盲目的多元化，其結果不但搞不好，甚至連自己的主業也可能被拖垮！”正泰由此得到的教訓就是：不熟悉的不做，行業跨度太大、沒有優勢的不做，要多元化也要做“同心多元化”。從此，南存輝轉變了戰略思路，明確把產業定位在“電氣製造業”上，並且果斷採取措施，對與“電”無關的產業予以剝離，實行“同心多元化”。

南存輝說：“所謂同心多元化，心是怎樣的？主要要看你想怎麼發展你的企業。美國通用電氣是家百年企業，它能把每個產品做好、做精、做專、做細，當企業成長了之後，透過資本運作和自身的產業服務，構造起完整的價值鏈。正泰注重形成一條完整的產業鏈，注重配套服務，包括上市主要都是圍繞主業展開的。”

2001年，正泰電器股份有限公司建成溫州大橋高科技工業園區，組建了接觸器、熱繼電器、塑殼斷路器、漏電斷路器、小型斷路器、框架式斷路器、穩壓電源、互感器、低壓變電器等新型的專業化生產公司。

2002年，正泰電器股份有限公司重組，形成控制電器一公司、控制電器二公司、配電電器一公司、配電電器二公司、終端電器公司、穩壓電源公司，同時，進一步擴大焊接、電子元件、注塑、精衝、模具製造、新產品試製等零部件專業分公司的生產能力。

2004年，正泰集團再度重組，形成高壓產品及低壓產品兩大主業，將高壓電容器、高壓互感器產品及其資源轉移到上海“正泰電氣股份有限公司”。

至此，以正泰電器股份有限公司為產業核心，以溫州和上海為主要生產與研發基地的正泰集團得以形成。

有些人認為，正泰在多元化方面是失敗的，有些媒體甚至推崇正泰為“溫州唯一不做多元化的企業”。實際上，正泰的理解並不是如此。正泰認為：“多元化與專業化兩種發展模式並沒有優劣之分，問題只在於是不是適合自身的企業。”

正泰集團的廖毅指出，正泰集團當初的產業定位就是“立足低壓，跳出低壓”，這是一種業內多元化，是在專業領域內的延伸。正泰過去沒搞多元化，並不是說今後永遠不搞；南存輝說燒好自己的一壺水，也不是說一生只燒一壺水。

2002年5月，娃哈哈計劃投資數億元打造童裝品牌，結果，該專案卻以失敗告終。談及此事，宗慶後講述了他的初衷：“近幾年來，飲料行業供大於求，而且這個行業不可能一家獨大。所以我們開始搞多元化經營，希望培育新的利潤增長點。”但是，失敗的事實是無法迴避的。宗慶後一直在反思自己的決策失誤。他坦率地承認：“現在看來，我們這項決策有些失誤，雖然童裝的需求量大，但兒童的身體長得很快，真正買品牌童裝的人還不太多。而且這個市場的發展有個過程，現在，娃哈哈在地級市的銷售量比較高，但去年開始我們已逐步放棄縣級市場。等人們的經濟狀況再好一些，機會可能會更多。”

10。穩步多元化（2）

現代聯合集團有限公司董事長章鵬飛認為，多元化的底線是保留核心企業的實力。他說：“我們是浙江最早的民營企業之一，經歷了民企走過的全過程。有很多經驗和教訓。1995、1996年，在上一輪的宏觀調控中，幾乎有95％的集團公司倒掉了，我們現代也損失了6000多萬，那是滅頂之災。我們沒倒的原因，就是因為在多元化經營中，有幾塊即使在最困難時還是最好的，比如家電市場、食品市場等。有了這麼一個經歷，我們就注意多了。所以，現代集團無論有多少子公司，集團總部始終沒有貸款，核心企業的實力始終是有保障的。一句話，不要把所有的風險押在一個地方。”

可見，在實行多元化戰略的時候，一定要堅持一個大的方向，不可盲目多元化，而是要穩步多元化。正如天夏集團董事長夏建統所說：“最近國內倒下的許多企業，大部分是多元化的。但從我們國家這種變數較大的大環境看，多元化經營又是必要的。可是，多元化經營必然帶來資金、人才等等方面的問題。這是企業的兩難選擇。作為企業來說，要結合自己的情況，把企業與大環境結合起來，好好地把握天、地、人的關係。”

所謂穩步多元化，