發展速度一直很快，到現在幾乎是婦孺皆知。

肯德基以其鮮明的特色，優美簡潔的環境，按標準化製作的食品，熱情周到的服務，吸引了大批國人，尤其是年輕人。

外國餐飲業的“入侵”大大刺激了中國傳統的飲食業。一些國內餐飲業也紛紛搞起了連鎖，企圖抵抗“外敵入侵”，其中上海的榮華雞就是傑出的代表。

20世紀90年代初，上海新亞集團老總去肯德基考察了一番後，自己配了幾種調料，做油炸雞：除了有一個雞腿，還有國人愛吃的羅宋湯、上海人愛吃的鹹菜炒毛豆和一個酸辣菜。

1991年12月28日，榮華雞快餐公司成立。榮華雞以適合中國人口味和比較便宜的價格，受到了廣大消費者的青睞。開始兩年，公司最高日營業額萬元，月平均營業額達150萬元，兩年累計營業額1500萬元，職工很快發展到300人。北京、天津、深圳等24個省市紛紛向榮華雞發出邀請，歡迎榮華雞安家落戶，甚至連捷克、新加坡等國的外商也紛紛邀請榮華雞去開店。

1994年，榮華雞在北京開了第一家分店，並揚眉吐氣地宣稱：“肯德基開到哪，我就開到哪！”

榮華雞舉起民族大旗對抗肯德基時，生意門庭若市，其中效益最好的黃浦店，一年就有300多萬的利潤。全國南到江西，北到黑龍江，都有榮華雞的分店。在某些地段，榮華雞的生意遠遠超過了洋雞，這著實讓中式快餐揚眉吐氣了一番。可是，好景不長，榮華雞在與肯德基的較量中逐漸處於劣勢。2000年，隨著北京安定門分店的關閉，榮華雞結束了為期6年的京城生涯，這標誌著其在與肯德基的較量中徹底失敗。

與此相反的是，肯德基在中國的市場越做越大，並在北京宣佈在中國的連鎖店超過400家。《亞洲週刊》在2000年4月刊登的世界著名調研公司AC尼爾森公司在中國30個城市所做的一份調查顯示：在顧客“經常惠顧”的國際品牌中，肯德基居第一。據統計，2001年，肯德基在中國內地的營業額達40億人民幣，在全世界的營業總額高達220億美元，居所有餐飲業之首。

倒塌的責任鏈：企業責任缺失的夢魘（2）

曾敗走麥城的新亞領導層們經過一番反思發現：競爭優勢，產品只是一個表面現象，在產品背後有很多深層的管理方面的東西，肯德基的真正優勢在於其產品背後的一套嚴格的責任落實制度。

肯德基曾在全球推廣“CHAMPS”冠軍計劃，其內容為：

C——Cleanliness，保持美觀整潔的餐廳；

H——Hospitality，提供真誠友善的接待；

A——Accuracy，確保準確無誤的供應；

M——Maintenance，維持優良的裝置；

P——Product　Quality，堅持高質穩定的產品；

S——Speed，注意快速迅捷的服務。

“冠軍計劃”有非常詳盡、可操作性極強的各個環節的責任落實制度，保證了肯德基在世界各地每一處餐廳都能嚴格執行統一規範的操作，從而保證了它的服務質量。

肯德基在進貨、製作、服務等所有環節中，每一個環節都有著嚴格的質量標準，並有著一套嚴格的規範保證這些標準得到一絲不苟的落實，包括配送系統的效率與質量、每種佐料搭配的精確（而不是大概）分量、切青菜與肉菜的先後順序與刀刃粗細（而不是隨心所欲）、烹煮時間的分秒限定（而不是任意更改）、清潔衛生的具體打掃流程與質量評價量化，乃至於點菜、換菜、結賬、送客、遇到不同問題的文明規範用語、每日各環節差錯檢討與評估等上百道工序都有嚴格的規定。為了保證員工能夠服務到位，肯德基對餐廳的服務員、餐廳經理到公司的管理人員，都要按其工作性質的要求，進行嚴格培訓。例如，餐廳服務員新進公司時，每人平均有200小時的“新員工培訓計劃”，對加盟店的經理培訓更是長達20周時間。餐廳經理人員不但要學習引匯入門的分割槽管理手冊，同時還要接受公司的高階知識技能培訓。

現代文明賦予快餐的定義是工廠化、規模化、標準化、依託現代化管理的連鎖體系。肯德基就是這些要求的產物，而包括榮華雞在內的中式快餐，還遠沒有達到這種要求。因為中式快餐的廚師都是手工化操作，食品沒辦法根據標準進行批次化生產。因為沒有標準化，食品的質量難以得到保證，比如肯德基規定它的雞隻能養七個星期，一定