當領導面臨求將和求將不成的情形時，熱情高漲、能力低下的人往往會將領導引入誤區。領導會認為其精神可嘉，雖知此人能力不夠，但受其熱情感染，有時還會讓他試一把。開弓沒有回頭箭，結果是熱情越高辦的錯事越多，造成的負面影響越大。現實工作中，很多組織不斷上演著人力資源工作中識人、用人不當的悲劇。

這令人想起了施耐德的那句話，世界上99％的人都幹著與自己能力不相當的工作。

如何對待“熱情高能力低”者

人的能力大都是在實戰中鍛煉出來的，因此，每個人都有逐步積累能力的過程，下屬有熱情畢竟是一件好事，好事要辦好，如何才能辦好呢？我的經驗如下。

首先，鼓勵肯定這種熱情：“好，只有想幹事才能幹好事，只有想著幹大事，才能幹出大事，繼續注意積累，你將來一定能成大事！”領導這樣讚許下屬，聽者的熱血在血管裡奔湧的同時，會以愉快的心情接受你下一步的安排。千萬不能出言不慎：“你不行！你差遠了！這麼大事能隨隨便便給你嗎？”一副看不起下屬的口氣和神態，這會傷人心的。領導隨意的一句話，就有可能導致某人消沉下來，或者辭職走人，甚至可能破滅一個人的夢想。無論是在人前，還是在人後，領導都不能隨便說這些話，因為這些話即使當事人沒有直接聽到，也會間接收到。

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18。熱情高能力低者能用嗎（2）

其次，在鼓勵其熱情的同時，還要注意觀察培養，如果確有培養前途，就讓他參與大的事情，做些輔助性和配合性的工作，逐步鍛鍊培養。培養人才有一個過程，不要看到他有熱情，不管其能力如何，就一下子把他放到重要的崗位上，這是對企業組織也是對他本人的不負責任。就能力來講，用人的原則是能力大者可以小用，但能力小者千萬不要大用，可以適當高出其顯在能力使用，但必須在其當期的潛在能力範圍內。對下屬當期的潛在能力的估計，是領導識人的一項重要基本能力指標。

最後，在培養鍛鍊過程中，要注意加以理論指導。領導在培養人的過程中，最容易疏忽的問題就是“只考不驗”，更談不上輔導、幫教、引領。領導在考驗某人和讓某人到某崗位鍛鍊時，意識和目的非常清楚，問題出在當下屬鍛鍊接收考驗後，離開了領導視線，領導一忙把這事情給忘記了，下屬考了半天沒有人來驗收；崗位上鍛鍊時沒有人指導，走歪了也就一直歪下去，等量變生質變後，領導才意識到，但為時已晚，十分可惜。下屬的鍛鍊成長有一個過程，這個過程的長短以及質量的高低不僅與本人的悟性有關，更與他人的幫教，尤其是領導點撥指教密切相關。優秀的領導一定是一位幫教下屬成長的高階教練。

企業在培養人時應注意一條，不要為培養人而培養人，應為用人而培養人。只培養人而不用人那是學府的職能，對企業來講是迂腐的行為。說得實際一點，企業就是用人的地方。從成本的角度看，公開從社會招聘現成的熟練人才，要比企業自己培養經濟低得多。可為什麼企業大多自己培養人才，而比較少從社會公開招聘呢？這其中的因素比較複雜，在本章就不敘述了。

人的熱情和能力二者的組合不只是“熱情高能力低”這一種，另外還有“熱情高能力高”、“熱情低能力高”、“熱情低能力低”三種，這三種人究竟該如何用呢？我給出的答案是，“熱情高能力高”者大用，這種人用的時間長短主要看他的熱情保持的長度，一旦熱情降溫就不行了，所以作為經理人，如何保持這類人對工作的熱情是關鍵，沒有了熱情，或激不起他的熱情，就此打住，不再大用；“熱情低能力高”者適當用，這類人沒有激情，主要是沒有慾望，是享受型人，沒有奮鬥的動力，那麼適當用就可以，比如給些常規性的工作，他會做得不錯，指望這些人創新發展，那是水中望月；“熱情低能力低”者堅決不用，這類沒有慾望也沒有能力的人就不要用了，趁早讓其離開組織，不然他會對組織其他成員造成負面影響，讓組織成員染上“瘟疫”，極大地降低組織的運營效率。

19。如何招聘到核心員工（1）

與如何應對核心員工離職永遠相伴的就是，如何招聘到新的核心員工？企業應如何在關鍵崗位的招聘面試中提高效率呢？

任何一個用人單位都希望找到優秀的人才，透過招聘、簡歷篩選、初試、複試，錄用後，企業往往發現找到的人並不理想。這是什麼原因呢？一般企業的面試就是問幾個常識性的基礎問題，然後就憑感覺了。有規模的