去上兩至三次課的時間。為了解決這個問題，我們將每一門課程分割成兩部分：在課堂學習的部分和線上學習部分。我們給每個學生提供了一臺電腦，這樣他們就可以從他們的工作場所登入網站進行學習。透過這種做法，我們將學生必須到課堂聽教師講課的時間縮減了一半。這種方式給了他們更大的靈活性，同時也給他們提供了他們所需的課堂學習體驗。我們不能僅僅透過線上方式來教授他們。

與此同時，從內部的角度來說，這種50—50的計劃帶給我們的就是教學容量的翻倍。你可以獲得的學生數量是以往的兩倍，因為他們需要進行課堂學習的時間僅僅是以往的一半，這是具有重大意義的。這從長期上幫助我們使每所學校的學生註冊數量提高到兩倍甚至是三倍。

學校的財政狀況也得到了顯著的改善。正如我們的CEO布魯克斯所回顧的，當他開始為我們工作的時候，“我們虧損了700　000美元。現在我們的經濟狀況發生了徹底的轉變，這一年我們的虧損額為300　000美元。下一年我們就盈利了250　000美元。”

我們採取的另一個重要變革就是滿足市場的就業需求。在傳統上，很多私立學校所做的僅僅是側重於某個教育領域，如計算機軟體或是旅遊。這種方式的問題在於，如果科技行業走向衰退（事實如此），或者旅遊代理行業步入低谷（確實發生過），這也會拖累學校的發展。我們決定分析市場需要什麼，然後側重於這些課程。結果，在航空公司大幅削減支付給旅行代理機構的費用以及旅行代理機構正步入危機的時候，很多學校依舊開設旅遊課程，但是我們已經刪除了所有的旅遊課程。雖然從這些課程的考核透過率上看，我們在美國高校中名列前茅——14％，而全國的平均水平僅為9％，但你希望成為這個僅有14％的人獲得工作的領域的培訓人員嗎？我們擺脫了這個領域。我們問：“市場需要什麼？”如果市場需要護理人員，那麼我們就會立即轉向這個新領域。我們可能不會完全削減其他領域的培訓，但是我們的重點已經轉變了。

我的合夥人傑勒德？弗郎索瓦說，我們提供不同型別課程的能力使我們有效地避免了某類課程需求毫無預見性地枯竭的風險。“我們有三種主要課程：IT、經濟和保健，”他說，“在2001年春季IT泡沫破裂的時候，市場對這類課程的需求下降了，但是，市場對保健課程的需求卻在上升。”這些戰略幫助我們持續發展。

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7﹒4退出戰略（1）

我們從事學校經營這個行業的時間達到了十年。隨著媒體對我們經營活動的披露，很多人意圖收購我們。我們可能和美國的那些私人所有的私立學校集團一樣好，儘管我們的規模並沒有它們那麼大，但是我們的規模肯定也是屈指可數的——我們的年收入已經從5　000萬美元左右增長到了6　000萬美元。當人們問我們是否有出售意向的時候，我們回答沒有。

最後，一些來自美國教育管理公司（EDMC）的人聯絡了我們。我認為這個公司是美國最知名的擁有私立學校的上市集團。這家公司的創始人鮑勃？科納特森（Bob　Knutson）和CEO　約翰？麥克曼——緬因州的前任州長，到我的辦公室來拜訪我。他們到來的目的很簡單，他們說：“我們知道你並不想出售，但是有一天你們會希望從你們所投資的領域中退出的。為什麼你們現在不考慮退出呢？”我們沒有實質性的負債，但是我們需要償還所有的投資款以及其他款項。我說，如果要我們考慮出售，那麼條件就是我們至少要獲得超過1億美元的現金，同時，你們必須繼續聘用我們所有的員工。他們說：“沒問題，我們能做到。”最後，我們以1�2億美元的現金將我們的教育產業出售了。這是一個很大的勝利。EDMC履行了他們對我們的所有承諾，包括繼續聘用我們所有的員工。我們的CEO　比爾？布魯克斯最後成為了教育管理公司的營運長。

在我們將私立學校業務出售給EDMC之後，我們在舊金山收購了另一家叫Fire　Solutions的教育機構。這家在1998年成立的公司為經紀人和其他必須獲得牌照或者必須透過考試才能進入保險、經紀及其他行業的人員提供線上培訓服務。

我們近期在帕爾默集團的收購行為考驗著我們謹慎選擇每個新收購物件的決心。這個收購物件是塞倫國際大學（Salem　International　University），這是位於西弗吉尼亞塞倫市的一所大學。它的在校學