、運營等要害部門，控制關鍵核心權力體系，確保企業正常運營。

第一，建立全新的併購方權力體系

權杖在團隊執行過程中起著決定作用，體現權杖意志的就是安排“自己人”。這個“自己人”並不僅是已進駐的經理人團隊，而且是一切可以團結的力量。首先粉碎原有的權力體系，建立新的權力架構體系。當然，也可以將原來的組織架構體系保持不變，植入新的權力力量。

一投資公司在併購某一大企業的過程中，因為派不出夠規模的經理人團隊，除了總經理外，只有財務經理和人事經理以及一個運營經理，怎麼辦？他們採取的辦法就是在接管了領導班子權力後，就開始搞競聘上崗，先從科室開始。老員工並不配合，怎麼辦？就從基層抽調相對素質高而沒有被重用的人，但凡一個數千人的成熟知名企業，總有許多年輕人被埋沒，這為併購方提供了優秀的人才資源。這些基層的年輕人有理想、有才氣，無門無派，對企業又非常熟悉，同時也有變革的意願。把這些人提到科室，等於把他們連提三級，他們當然幹得賣力，也出了不少好建議。就這樣很快積聚了變革的有效力量，然後開始推行變革。隨後在龐大的公司範圍內開展了競聘上崗，原來帶銜者不報名競聘視作自動棄權。就這樣一級級複製下去，從高層到基層，新的權力體系就建立起來了，而且原有的生產運營體系又不打破，維持了公司日常業務的運營。隨後開始減員，在員工中搞差額競聘上崗，對那些不報名或沒有競聘成功者，將按規定辭退。這樣，一個新公司的權力架構就完成了。

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