增長極限的結構，適用於理解所有增長遇到限制的情況。比如，組織在一段時間內發展良好，但隨即停止了發展。又比如，工作小組有一陣子進展順利，但後來卻毫無進展了。再比如，個人改進在一段時間頗有成效，然後就停滯下來了。

許多願望良好而匆匆作出的努力，在情況有所改善之後就會遇到增長極限。農民為了增加產量而施用化肥，直到當地的雨水量不足以灌溉長勢過快的農作物；減肥者依照一份突擊減肥食譜進行減肥，開始時減掉了幾斤體重，但隨後就讓他沒了興致；為了“解決”突然降臨的截止期的壓力，我們可能會超時工作，然而，超常的壓力和疲憊漸漸影響了我們的工作效率和質量，反而把加班加點努力的成果給抵消掉了。

為了根除某個壞習慣，比如待人過於苛刻，我們也常常遇到增長極限。開始的努力很奏效：我們批評責怪人的次數減少了，周圍的人感到了更多的支援，於是他們表現出良好的情緒，我們也因此頗有感觸，也就沒有那麼多的責怪和批評了。這是一個改善行為、增進感情和進一步改善情況的正反饋螺旋。但是，不知不覺中我們的決心削弱了。或許，我們又發現了別人真正給我們帶來最大麻煩的行為，有些小事情不追究也就罷了，但這可是另一回事；或許，我們開始自鳴得意，不再注意我們早就習以為常的、條件反射式的指責行為了。不管什麼原因，我們很快又走在了老路上。

在我們的一次研討會上，一位參會者說：“嗨，那不就像談戀愛嗎！”我小心地問：“為什麼？”她回答說：“你看，一開始你們見面，兩人花些時間在一起，而且感覺很好。於是，你們花更多時間在一起，感覺也更好了。很快，你們把所有業餘時間都用來待在一起。於是你漸漸地更瞭解對方了。你發現，他並不總是為你開門，也不情願為你放棄和他的好友們玩保齡球，而且是每隔一個晚上玩一次。他發現你愛嫉妒，或者有壞脾氣，或者不整潔，不管是什麼，你們開始發現對方的缺點。”她還補充道，隨著兩人發現對方的毛病，戲劇式的感情增長就突然停止了，甚至還可能倒退—這時你可能覺得，兩人的感情還不如剛開始的時候。

第6章　自然的模板：識別支配事件的模式（3）

結構

每個增長極限的案例中都有一個正反饋（放大）過程，在一段時間裡它自己就會產生增長或改進作用。然後它會碰到一個負反饋（穩定）環路，後者開始發揮限制增長的作用，改進速度會因此放緩，甚至完全停止。

理解和利用結構模式

增長極限的模式在各個層次的組織結構中都發揮著作用。比如高科技公司，它可能由於自身開發新產品的能力而快速成長。隨著新產品的增加，收入就會增加，研發經費也會增加，工程技術和研發團隊也都在擴大。但後來，這支蓬勃發展的技術團隊變得越來越複雜和難於管理。而管理這支團隊的負擔落到了團隊中的高階工程師身上，結果他們就沒有那麼多時間去做工程技術工作了。這樣，由於最有技術經驗的工程師的精力被分散到管理工作上了，因此導致產品研發的時間延遲，以及新產品推出的速度下降。3

要理解增長極限模式圖，首先應當看懂正反饋增長環路，它是最初提供增長勢頭的結構模式。我們現在就來沿著環路走：記住，增加新產品會產生利潤，利潤增加會再投入到更多的新產品開發中。然而，到了一定階段，影響作用會發生變化—比如這裡，研發經費增加到一定程度，會逐漸導致研發工作複雜程度太高。結果是，如果不把高階工程師的寶貴時間從產品研發分散到管理上，就無法保證對研發工作實施足夠的管理。經過一段時間的延遲（延遲的時間長短依賴於增長率、產品複雜程度和工程師的管理技能），新產品推出的速度就會放緩，從而降低整個企業的增長速度。

另一個增長極限的例子是專業組織，如律師事務所或諮詢公司。一開始規模較小的時候它們增長非常快，職業晉升機會也非常多，公司士氣高漲，年輕有為的員工激情迸發，並期待在10年內成為合夥人。但是隨著公司發展壯大，它的增長速度也放緩了。也許它的縫隙市場已經開始飽和；也許到了一定規模以後，創始合夥人對保持快速增長再也沒什麼興趣了。不管出於什麼原因，隨著增長放緩，職業升遷的機會就會變少，年輕的專業人員之間的競爭就會更加激烈，從而使整體計程車氣受到影響。這種增長極限的結構可以用下圖表示：4

行為模式

在這裡的每個結構模式中，限制作用都逐漸變得越來越強大。開始