專家召集起來，向他們提出要預測的題目，讓他們經過討論作出判斷。這種方法有一定的效果，但也存在一些嚴重的缺點，例如，與會者可能由於迷信權威而使自己的意見“隨大流”，或是因不願當面放棄自己的觀點而固執己見。

鑑於傳統的專家調查會的這些缺點，蘭德公司（Rand　Corporation）發展了一種新的專家調查法，取名為德爾斐法（Dephi　method）。德爾斐是古希臘傳說中的神諭之地，城中有座阿波羅神殿可以預卜未來，故借用其名。

這種方法的特點是採用寄發調查表的形式，以不記名的方式徵詢專家對某類問題的看法，在隨後進行的一次意見徵詢中，將經過整理的上次調查結果反饋給各個專家，讓他們重新考慮後再次提出自己的看法，並特別要求那些持極端看法的專家，詳細說明自己的理由。經過幾次這種反饋過程，大多數專家的意見趨向於集中，從而使調查者有可能從中獲取大量有關重大突破性事件的資訊。

為了提高德爾斐法的預測效果，一方面要慎重地挑選專家組的成員；另一方面要將徵詢的問題限制在以下幾個方面：

（1）對預測期間提出各種課題的重要性進行評價；

（2）對課題範圍內各種事件發生的可能性和發生時間進行評價；

（3）對各種科學技術決策、技術裝備、課題任務等之間的相互關係和相對重要性進行評價；

（4）對為了達到某個目標，需要採取的重大措施以及這些措施實施和完成的可能性和必要性進行評價。

在提出問題時，應該考慮到如何獲得同類的和可以相互比較的回答，以便於在專家調查的最後階段對評審資料進行數字處理和匯總。

德爾斐法與其他許多預測方法不同，不是非要以唯一的答案作為最後結果。其目的只是儘量使多數專家的意見趨向集中，但不對回答問題的專家施加任何壓力。這種方法允許有合理的分歧意見。蘭德公司對德爾斐法的特徵有過這樣的說明：讓作出相當極端的答案的人負責證明自己的意見，這會對那些沒有確實可靠資訊的人產生影響，使他們改變自己的估計而向中間靠攏；同時，也會使那些持不同意見又覺得自己有充分論據的人傾向於保留他們原來的看法，併為其辯護。

德爾斐法不是沒有缺點的，有人認為這種方法的可靠性不夠高，容易對不明確的問題（問題的兩意性）過分敏感等。這些都需要預測者在提出問題和每一輪調查表的設計中特別注意防止。

【卡耐基模式】

卡耐基模式主要由Richard　Cyert、James　March、Herbert　Simon提出並加以發展，他們都同卡耐基梅隆大學有關，此法因此而得名。

卡耐基團體的研究表明組織層次的決策牽涉到許多管理者，最終的選擇基於這些管理者組成的聯合團隊。聯合團隊是在許多認同組織目標和問題優先性的管理者之間的聯合。它可以包含直線部門的管理者、職能專家甚至外部團體。

1、建立管理者聯合團隊的原因

（1）組織目標一般是比較模糊的，各部門的經營目標相互之間常常不一致。當目標模糊、不協調時，管理者在問題優先性上也不一致。他們必須在不同問題上討價還價，就解決哪個問題等內容建立聯合團隊；

（2）個人管理者傾向於採用理性方法但受個人認識的侷限性和其他因素影響，管理者沒有足夠的時間、資源和精力去識別問題的所有方面及處理與決策相關的所有資訊。這些侷限性導致了建立管理者聯合團隊的行為。管理者之間進行相互溝通、交換觀點以收集資訊和減少認識的模糊性。建立管理者聯合團隊將導致決策獲得利益集團的支援。

2、管理者聯合團隊的決策應用

（1）作決策的目的是滿意地解決問題而不是完美地解決問題。滿意意味著組織接受令人滿意的業績而不是最優，以使它們能夠同時達到多個目標。在決策中，管理者聯合團隊將接受一個對所有聯合團隊成員（利益相關者）來講都較為滿意的解決方案；

（2）管理者總是關注眼前迫切的問題和間接的解決方法。他們以Cyert和March所稱的問題主義方法行事。問題主義方法意味著管理者關注眼前的環境並找出能迅速解決問題的方法。當環境難以清楚地定義並深受利益衝突困擾時，管理者並不期望存在一個完美的解決方法。卡耐基模式認為問題主義方法足以產生一個令人滿意的解決方案，管理者一般只採