我們可以將產品經理群劃分成兩個組：人數少、學歷高的叫課題組，工作內容是豐富學術題材，開展產品的縱深研究，與國家級專家對接；另一個叫推廣組，要求他們能以良好的技巧把別人製作的幻燈片傳播出去，同時具備一定的專業知識，在交流中能夠解答初、中級大夫的提問，對高階大夫的深度提問會用得體的辭令應付，並把問題帶回來讓專家回答。

現在有一種〃市場專員搭臺，產品專員唱戲〃的說法。這實際上說的就是大量院內會、科室會的組織一般由市場專員來負責，產品專員負責與參會者進行溝通和交流。專家與產品經理應有兩種不同的定位，這就要求代理制下的產品經理所負責的會議檔次和其素質要相稱。而推廣組的產品經理一般會利用各種集會完成學術概念的傳播。

實現銷售是產品經理的最終目的

實現銷售問題是企業經理經常遇到，也是非常讓人頭疼的事情，不禁要問：〃我去哪找那麼多合格的產品經理呢？〃

對於這一困惑，業內專家的建議是：企業不要按照書上寫的職能要求去招聘產品經理（如果這樣就會一個都找不到），而要根據自己的需要，打破思維定式，大膽地對所能到位的產品經理重新進行功能定位，不要求全，要用其所長。正常的學術推廣流程應該是這樣的：在專家們的潛心研究下整理出完整的產品理論，經過課題組的整理製作成通俗化的課件，然後讓產品經理〃走街串巷〃去實現真正的銷售目的。

這也就是說，企業沒有必要對產品經理去搞那些空泛的綜合能力評比，只要他能做好屬於自己環節的工作、能實現銷量就行了。對推廣組的產品經理來說，能力評估主要是演講能力和技巧。

某藥企有20％～30％的產品經理們有很不錯的講課水平。據觀察，這些產品經理能夠很好地運用會議營銷的方式放大宣傳效果，不但帶去了企業需要宣傳的那部分，還帶去了更多精神層面的東西。他們能帶來的效果是：今天講完課明天醫院的處方量就大增，代理商們從排斥到爭先恐後地排隊開票。

三大原因使中小藥企的產品經理處境尷尬

當前，中小藥企的產品經理一般是扮演著資訊聯絡員的角色。對上游，他不能參與產品的研發工作（當然有些產品本身可能也不具備這個含量）；對下游，對銷售這一塊的幫助既不直接也不具體。一年到頭，除了派發幾張DA紙片，搞幾次不倫不類的會議外，幾乎很難展開有效的促銷工作。這是中小藥企中產品經理的一種尷尬表現。

究其原因，一共有三：

其一是產品經理自身能力的問題。比如學醫學藥的人固步自封，不去學習市場營銷新知識以提高自己的綜合能力，高不成低不就，自命清高，脫離群眾。

其二是企業提供的學習機會少，缺乏學習的氛圍，一個企業就一兩個產品經理，相互無甚競爭，在企業呆的時間往往也較長，久而久之都成了企業的〃官僚〃，漸漸地對市場也就缺乏敏感了，更談不上對區域性政策的合理利用。

第三是企業的行銷策略保守，銷售至上，輕視產品經理的作用和地位，總把市場部的人當成銷售二線的兵，認為他們都是紙上作業的秀才，工作任務就是打打電話跑跑協會，忽視了他們對代理商的直接幫助。

假如，市場部的人不去談廣告、不去跑協會，那他們似乎就真的不知道他們還能做些什麼了。其實，風起雲湧的時刻，才是市場人員突顯才能和本事的大好機會。

企業與代理商優勢互補，實現共贏

21世紀是知識經濟時代，是以科技革命為基礎、以資訊科技為核心的知識經濟，對人們的生產方式、思維方式、生活方式以及對企業管理、企業營銷、代理商經營模式都將產生深刻的影響，影響的顯著結果主要表現在企業與代理商所扮演的角色不同。

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第53節：第一章　企業學術推廣系統組織構造（12）

如果把產品比作是需要運輸的貨物，那麼企業就是那艘承載貨物的大船，代理商就是大船上配備的隨時解除安裝貨物的快艇。由於各自主要職能的不同，必然導致了企業與代理商對市場把握能力的不同。

既然企業是大船，就決定了船上預警系統的完善，要求對航行方向、暴風雨的預測、暗礁的探測必須及時準確，同時企業在終端網路建設、市場開發、人員管理、公共關係、品牌建設、市場分析、專家平臺建設、學術推廣等方面對市場的把握能力是不同的，並依次增強，企業的地位就決定