東生也不得不坦陳：“2003年以來TCL移動就沒有推出過新產品。”

李東生：　視野的蔽障（4）

而從近期TCL團隊所採取的措施看，依然沒有抓住根本。從2005年10月開始，TCL通訊已經將其全球業務劃分為六大利潤中心，分別為歐洲、美洲、戰略OEM、TCL國內、TCL品牌和阿爾卡特國內。其中TCL國內利潤中心又稱中國業務中心，已經完全將研發和生產業務剝離，以銷售業務為中心，目前中國業務中心的運營總部也準備從惠州遷往深圳。其實，這些整改措施，延續了TCL習慣的企業思維：以營銷運作的視角看待市場。其實，渠道在那裡擺著，關鍵看你有沒有絕活。因為客戶都是有記憶的。成熟市場的客戶不會給你時間去改過。現在打出“利潤中心”的旗幟，無非是要在削減成本與裁員上有新的舉措，這個只是扭轉危機的一個前奏，真正起作用的，還是要調整企業思維，真正從自己付出的學費中，挖掘出有價值的東西。戰術性策略代替不了戰略性思維。

就出賣TCL電工這塊TCL集團時下唯一盈利資產一事，李東生不改以往的高調：“TCL集團未來的發展目標是做世界一流的消費電子產品供應商，我們對這一領域的全球發展前景充滿信心。為此，集團明確了集中資源發展核心業務，在非核心業務上積極引進戰略投資者的戰略方向。羅朗格是開關插座領域上的專家和領導者，這次合作將繼續鞏固和提升TCL品牌在這一領域的領導地位。”

在TCL資金鍊緊繃的關鍵時刻，實施任何大的轉型都不現實。出賣能換回現金的資產，或許有可能盤活TCL全域性。沒有人跟TCL計較於一城一池的得失，市場的起伏從來都是一種正常商業現象。在這樣的時刻，必須尊重現實。只有真實的東西，才能夠抓住TCL面臨危機的實質。但是當付出的學費已經很昂貴，卻不能從嚴峻的現實中找點東西出來，可就成了真正的輸家。

TCL在製造複製錯誤的商業史上的奇觀，而三星卻在製造後進國家超越跨國巨頭的奇蹟。三星國內市場狹窄。嚴峻的生存空間，使得三星只能把希望寄託在自己的實力上而不敢把希望寄託在併購的運氣上。於是，三星從一開始就抓住了要害：自主核心技術與品牌。三星證明，只有那些能夠形成技術壁壘的公司，才能避免與競爭對手形成你死我活的肉搏戰，才能在市場價值的新空間中，活得有滋有味。這些從危機中生髮出的認識，使得三星能捨得一身剮，首先革自己的命。在危機深重的時刻，能夠一方面大幅度裁員，一方面又大幅度增編。加大在研發上的投入，鑄造三星的未來之本。

顯然，TCL目前還缺乏三星否定自己的勇氣。為什麼？

卡爾·波普爾在自傳《無盡的探索》中，曾描述過一個危機強化的機制：“有一個使一個人越陷越深的機制：一個人一旦在次要的問題上犧牲了自己理智的良心，他就不願意輕易放棄它，他總希望用進一步的投入來證明自己選擇的正確性。一如在虧損之後急於投入資金以求賺回。”偽裝成機會的陷阱通常都來得很巧妙，以至於智者也常常為之所惑，而且越陷越深。TCL正是展現了這樣一個危機封閉的迴圈。

人類洞察力具有根本可錯性，沒有一種觀念是絕對正確的，世界上也沒有絕對正確的人。任何一種錯誤，都有著強化自己的本能。這與人類的認識有關，也與世界的複雜性有關。任何一種行為都有上千條理由確定它的正確。一旦選定了，就要尋找相關有力的佐證，而忽視那些不利的事件。這或許就是那個擋住TCL管理層視野的“篩子”：證明當事人自己正確成為首要目標，符合設定目標的就能穿過“篩子”，不符合目標的，無論多麼確鑿也總能找到阻隔他的“篩網”。尤其當公司政治插手其間時，這個擋住視野的“篩子”威力越發強勁。

李東生及其團隊，在某種程度上說，是個小媳婦心態，他們不是真正的老闆。他們只有相對的控制權，上面有組織，有一柄尚方寶劍，隨時可以落下，他必須像小媳婦那樣提心吊膽，否則就容易被滑落的寶劍斬首。如果想要鞏固位置，就要不斷證明自己的正確。而###熙們卻是一家之主。他們取得了完全的控制權，因此就有了包容。他的包容不是刻意的，而是自然的流露。

這個觀察或許有一般的認識論價值。當一個人處在不可動搖的位置上，對公司事業或許會意誠心正，會以一種去執、“無我”的空性，對真實完全敞開胸懷，不斷否定自己已開發事物的潛能。而當一個人還沒有取得絕對優勢地位時，他的意見和思想，