沒有獲得機會。山姆·沃爾頓早有伏兵。經營、人事、財務、分銷和商品部執行副總裁統統換上了新人。那些受夠了無休止的輪崗，想過一些安穩生活的###們，也只好被迫辭職。這的確是一次“大出走”，估計高階管理層中走了三分之一的人。最後山姆如願以償地坐收了漁人之利。

經理層的荒唐，使山姆不敢再去輕易相信任何一個高管———他們隨時可以憑藉已經積累起來的資本掛靴而去。為了與一線員工分享資訊，山姆不惜駕駛飛機巡視，不惜建立企業自己的全球衛星網路系統，以供他過一過每個月傾聽全體沃爾瑪員工演講的癮。一定要讓每一個一線員工知道他的所思所想。他的這個想法，後來被韋爾奇概括為深潛。

韋爾奇的深潛

做企業就是做細節。一個企業的高層管理者，如果陷入企業運作的細節之中，肯定是一個不合格的領導。而細節，對最高層把握企業運作，又是必不可少的東西。這兩者之間如何平衡？韋爾奇把高階領導對細節的關注稱為“深潛”，他還戲稱“中間層會比較公正地稱此為‘搗亂’”。

韋爾奇在他登頂後的管理生涯中，不計其數地做著深潛。與一線員工的直接交流，直接催生並推廣好想法，會形成很強大的壓力，迫使中層管理人員更多地深入實際，會盪滌官僚習氣，從而保持團隊的競爭力。深潛，從來都是進入角色、掌握企業運作的不二法門。而且，透過一次次的深潛，韋爾奇也識別提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商機。

李東生沒有掌握深潛的要義，也就失去了對公司執行的把握。一個聰明的老闆，要敢於對那些高層管理人員說“不”，說“我並不倚重你們，我倚重一線員工！”也只有這樣，老闆才能掌控局面，才會有真正的凝聚力，才能把背叛和欺騙降低到最低限度。而且，透過一次次的深潛，韋爾奇還識別提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商機。

李東生沒有自覺利用深潛，也就無法把握公司執行。同時他還缺點“明知不仁也要強　為”的強悍。山姆·沃爾頓與韋爾奇等表面上的那種果決，實際上經歷了硬撐下去的隱忍反覆！他們在孤立無援的境地中獲得了新的力量。一如馬基雅弗利在《君主論》中概括義大利城邦君主的德性：“他如果善良，就要滅亡；他必須狡猾如狐狸，兇猛象獅子。”

一把手幹什麼？

李東生的系列反思，有一個基本的要害問題，始終一帶而過，沒有落到實處。這就是一個公司的一把手到底有什麼權責？從許多優秀的中外企業家身上，我觀察到一個公司老闆的核心職責就是“格物致知，擇人任勢”。

一把手，無論有多麼崇高的理想、多麼雄偉的抱負、多麼淵博的知識、多麼至善至美至真的德性，倘若不肯花費心思去理解周邊人的喜怒哀樂，不能使群體的潛能釋放，不肯推究事物發展的究竟，就不可能成為一個有效管理者。一把手的存在價值，說穿了，就是因為他能破疑釋惑、解讀事象，從而為做具體工作的人在立場、觀點、方法上提供亮點。這是管理者的全部自尊。在那個位置上，不能為幹具體事的人提供省察問題的亮點，就是瀆職。

兵聖孫子說：“故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。”善於經營的大師，無不依靠有利的態勢取勝，從不苟求於部屬，因而選擇合適的人在合適的位置上，是一把手的首要職責。把握歷史性機會，建立起經久的商業體系，這是任何一個大公司一把手所必須承擔的責任。要做到這兩條，沒有對人性的尊重和入微的把握是無法做到的。

經營管理大師沃倫·巴菲特發現了同樣的秘訣。他說：“自己怎樣揮舞球棒並不重要，重要的是場上有人能將球棒揮動得恰到好處。”要保障場上的人揮球恰到好處，離不開場外指導敏銳的神經與隨時隨地的考評。這種考評的依據，就是企業的價值之榜。企業的價值之榜，不能只停留在精神層面，在物質層面必須有具體的落實。不如此，任何企業文化建設都是徒勞的。

老闆要對外求索人性，以把握方向；老闆要對內求索人性，以保障戰略實施。消費類電子行業貴在以客戶生活方式的變動來促成公司長久戰略。不能說你授權了，卻把公司格物致知的責任一併交了出去。老闆管什麼？管戰略，管戰略實施，管考評。戰略靠考評，考評在求索人。求索人就能求索商業世界。沒有“活力曲線”，沒有隨時隨地的評估，你這個老闆在幹什麼？還有什麼存在價值？

李東生的反思缺了點老闆心態。戰略沒有推進只能是老闆的責任，跟主管們無關。因為老闆的工