、有自己的智慧財產權、有一定國際影響力的企業，這是我們的願景。在發展的過程中，我們兩條腿走路，一方面自主發展，另一方面也借用資本的力量，做了一些行業的整合。我們在兩年前整合了三家外包軟體企業，一家針對中國業務，一家針對日本業務，一家針對美國業務，經過兩年多的整合，打造成適合我們企業的模式，整合之後，我們跟“中軟國際”簽訂了一個協議，把這部分業務出售給了中軟。整個過程跟框架有很多類似之處，當然我們的規模要小一些，涉及的企業是三家，資金額是5000萬美元左右，但很多方面與框架整合確實有異曲同工之處。

我們在收購這三家企業時，是本著發展軟體外包產業的目的，我們要在行業中成為數一數二的企業。而後來賣給中軟與中軟的整合，也是這個目的，也是為了迅速地發展壯大企業以及產業本身，成為軟體外包市場的領先者。儘管我們自己做上幾年，自己上市，這個想法也可行，但如果人人都這樣想，這個行業最後還只是一批中小型軟體公司，很難打造出一個有國際影響力的、綜合實力強大的大型軟體外包企業。

在這點上，我們的思想很開放，也必須開放，這是一種企業家的胸懷與現代意識，也是中國很多企業老闆尚欠缺的意識。我們與中軟合作後，企業軟體開發人員超過4000人，外包業務一下就進入國內前幾名，這對於企業最終的長遠發展有好處。而框架賣給分眾，也是為了整個產業的健康發展，是為了真正把企業做大，做成一個有實力、有品牌的國際化公司。從這個角度看，我們和譚總的理念是相通的。

這個案例還給讀者提供了很好的整合操作實務方面的技巧。比如，在與人的交流上，取得對方的信任是很重要的。中國文化中對於信任尤為看重，在這方面也需要花費更多的精力，要花很多時間讓他人來信任你的為人。在取得了信任的基礎下再往下走，然後才是股份利益的分配，最後還是要回到大目標上，回到企業願景上。只有在大理念上的認可，接受了企業的發展願景，接受了你這個人，在這個前提下，在整合過程中遇到一些細小的問題，譬如股份如何分、利益如何分等問題時，由一個值得信任的人來牽頭，這些問題才能解決。

往往很多情況下，大家都認同整合的概念，但沒有一個有領導力的、各方都很信任的人出面來操作，導致整合最後夭折。我認為人很關鍵。譚總成功的職業經理人的經歷以及他的人品被大家所接受，資本加上經理人的完美結合，這才是框架成功的原因。

框架這個案例能夠帶給中國讀者哪些啟示？對於中國的企業家以及職業經理人而言，這個故事可以啟發他們思考——　你的企業發展要做大做強的話，是否有整合的需要？框架的操作可以給他們很有益的借鑑。整合是“資本加經理人”的思路，這給經理人創造了很多空間。只要你的產業有整合的可能性，只要你能看到這個機會，也可以像譚總這樣帶頭找到一個分散的行業，然後尋找到資本的支援，就可以去做這種行業整合。我認為未來有很多這樣的機會湧現。

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併購整合成功的關鍵是文化（1）

框架案例之經典，首先它是一種商業模式的創新，在整合案中框架創造了新的企業價值；其次，它對於整合全過程的完美管理，使得併購最終能夠達到理想的結果，實現預定的目標。

德勤全國行業主管合夥人及北方區主管合夥人 顏漏有

顏漏有（Charles　Yen），德勤（Deloitte）　全國行業主管合夥人及北方區主管合夥人。　同時兼任科技、　傳媒及電信行業（TMT）主管合夥人。曾擔任德勤諮詢公司臺灣區總裁。具有美國和臺灣會計師資格。

譚智在不到一年的時間內，收購整合十多家同業，打造了一個新框架，隨即又被分眾整合，創造了巨大的市場價值，這個案例在我看來是一個十分經典的企業合併整合案，值得企業界同仁學習借鑑。

之所以說這個案例經典，最主要是因為在這場整合案中框架創造了新的企業價值，實現了1＋1》2的理想結果。

首先它是一個商業模式的創新，無論是分眾、聚眾還是框架所在的傳媒業，這三者都是一種創新的商業模式，無論是分眾的江南春、聚眾的虞鋒還是框架的那一批年輕而充滿激情的創業股東們，他們在深入瞭解客戶需求的前提下，創造性地開拓了電梯廣告這一嶄新的傳媒廣告形式，這種商業模式不僅被客戶所接受，也受到了資本市場的追捧。正是商業模式的創新所產生