事情。

去年一整年，大倉庫從最開始的北上廣，已經擴散到了其他一線、二線城市。

自建的物流體系如今已經算是有模有樣，即便不依靠其他快遞公司，他們也能初步完成自家的自營店配送業務。

員工數量更是得到了成倍的增長。

在陸恆當初投資他們的時候，京東加上下面的最低層員工，數量也不過只有三四千人，但截止去年年底，記錄在冊的員工數量已經高達一萬二千多人。

如此多的增長，不僅是中低層員工的增多，也有物流體系員工的增多。

換句話說，也就是屬於京東的快遞員越來越多了。

想到這一點，陸恆就不得不驚歎。

網際網路公司的發展，的確和傳統企業截然不同。

他的恆成集團從當初第一家4s店開始，發展了三年，擁有近七十多家4s店，目前員工數量才堪堪突破四千這個數字，這還是加上兩個工廠一個以及柚子科技旗下遍及各地的二手車市場專員。

按照最好的設想，恆成集團的就業員工數量要想破萬，起碼也要三五年時間。

但京東，就用了一年時間，便爆漲了近萬人。

若是再給他十年，那京東將會有多少員工？

十萬？二十萬？還是百萬？

陸恆無法揣測到具體的資料，因為十年後的光景，他也不曾見過。

至於現目前京東所執行的發展模式，透過那麼厚的工作概況彙報，他也整理出來了大致的脈絡。

電器買賣涉及到巨大的現金流，廠家供貨給京東、買家從京東手裡買電器，然後京東再把成本支付給廠家。

這裡面是有一個時間差的！

最短的就是一手交錢一手交貨，也就是所謂的先款後貨，京東先交錢給廠家，廠家在發貨。不過這種情況，在現目前國內，並不多。

尤其在京東商城售賣的貨物，因為不管是京東還是廠家都無法保證，你的貨物很暢銷，可以完全賣出去，萬一滯銷了？誰都不願意出現這種情況。

所以一般短的結款方式會是一個月左右。

長一點的結款方式那就多種多樣了，有兩個月一結的，也有一個季度一結的。

甚至如果有建立起良好合作關係的，延長至半年結算一次，也不是不可能的。

那麼關鍵點就出現了，如此長的時間，消費者在京東購買電器所付出的現金，基本就落到了京東手上。

這也就是所謂的現金流，在一定時間內，完全屬於京東的現金流！

這個現金流的數目按照現在京東每天平均三萬訂單的能力來計算，一年下來，絕對高達五十億，甚至再過幾年，等規模做上去了，高達數百億，也完全不是問題。

一年五十億的現金流握在手上，即便京東一年虧一億，那他要足足虧上五十年，才有可能虧完。

而且現金流也不可能就這麼握在手上，啥也不做，更不可能存在銀行裡，等著賺利息，那是傻子才會做的事情。

劉強冬那一群人是傻子嗎？

肯定不是，人家是中國人民大學出來的高材生，想的東西遠比普通人來的通透。

在還款期限內，將現金流竭盡全力的利用起來。

招聘員工、擴建倉庫、搭建物流體系、和更多電器品牌進行代理合作、宣傳推廣、收購能對自己公司起到促進作用的企業、拓寬業務領域等等。

反正，一切需要錢來解決的事情，京東都會把現金流灑向那裡。

在這樣一番操作後，京東的規模會越來越大，合作的物件越來越多，現金流越來越龐大，即便如陸恆說的那樣，每年虧得更多，但在比他還多幾十幾百倍的現金流情況下，虧損毫不足慮。

當然，在這種過程中，現金流並不是萬能的。

畢竟那是遲早要還給廠家的錢，他們只是借用，一旦資金鍊斷裂，連鎖反應甚至會導致京東破產。

可一旦到這種地步，京東也完全有辦法去應對。

譬如：融資！

陸恆莫名發笑，原來自己當初投資京東的時候，擔任的角色竟然是這樣。

以前讀大學的時候，學習到相關金融投資理論的時候，還有些不解。

此時，他才豁然開朗。

果然，理論還是得和實際操作聯絡起來。

不過，如果在沒有相當紮實的理論支撐下，怕是誰也不敢進行這種大膽無比的操作吧！