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經驗是我們在實踐活動中獲得的感性認識的初步總結和概括，有待於進一步深化為系統化、理論化的理性認識。在實踐中應避免對經驗的過分依賴，切莫讓經驗成為束縛我們思維創新的“外套”。

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第12節：克萊斯勒為什麼虧損

克萊斯勒為什麼虧損

經常問問自己：我的經驗適用於這種情況嗎？這件事情如果不按經驗應該怎麼做？還有沒有更好的解決方法呢？

雖然經驗能夠幫助我們更好地處理生活中的問題，但是很多時候它也讓我們誤入歧途，遭受挫折。我們必須有意識地擺脫經驗思維定勢的束縛，尋求創新。

首先，我們要覺察變化，以變應變。由於受各種條件的限制，經驗不可避免地只適用於特定的時空條件和經驗主體，但是“兵無常勢，水無常形”，事物總是在不斷地變化發展，這就決定了我們不能抱著自己原來的一套經驗不放，一味地按照過去的經驗解決新的問題。當事物所在的時空條件發生變化的時候，我們就必須根據變化重新審視我們的經驗，看它在新的情況下是否仍然適用。

世界聞名的美國克萊斯勒汽車公司，是僅次於通用汽車公司和福特汽車公司的第三大汽車公司。但在1979年的9個月中，卻虧損了7億美元，造成這一結果的原因就是沒有根據當時消費市場的形式變化而對自己的產品做出調整。1973年，世界出現了全球性的“石油危機”，嚴重衝擊了依賴能源的汽車工業。石油價格上漲，令一貫用油大手大腳的美國人也不得不精打細算起來，改變奢侈的作風，逐步開始使用耗油量小的小型汽車。通用和福特很快抓住了這一變化，改變產品策略，從生產大型的汽車轉為省油的小汽車。但是克萊斯勒汽車公司卻固守自己的經驗，認為使用大汽車是美國人的本色，結果在1978年石油危機再度發生時，大型汽車銷量一落千丈，公司存貨堆積如山，每天損失200萬美元，企業面臨破產的困境，董事長不得不引咎辭職。

外部的、明顯的變化我們也許可以注意到，但是內部的、潛在的變化往往容易被忽視。這就要求我們除了要有以變應變的意識之外，還要有細緻的觀察能力。

以20世紀70年代初為例，當時本田摩托在美國市場上正走俏，本田宗一郎卻突然提出了“東南亞經營戰略”，倡議開發東南亞市場。此時東南亞因經濟剛剛起步，生活水平較低，摩托車還是人們敬而遠之的高檔消費品，許多人對本田宗一郎的倡議迷惑不解。本田拿出一份詳盡的調查報告解釋說：“美國經濟即將進入新一輪衰退，摩托車市場的低潮即將來臨。假如只盯住美國市場，一有風吹草動便損失慘重。而東南亞經濟已經開始騰飛。只有未雨綢繆，才能處亂不驚。”一年半後，美國經濟果然急轉直下，許多企業產品滯銷，庫存劇增。而在東南亞，摩托車開始走俏。本田公司因為已提前一年實行創品牌、提高知名度的經營戰略，此時便如魚得水，公司非但未遭損失，還創出了銷售額的最高記錄。？

細心的本田宗一郎注意到了美國經濟衰退和東南亞經濟騰飛的潛在變化，改變經驗做法，進軍東南亞，最終取得了成功。

經常依賴經驗來解決問題，容易在大腦中形成思維定勢，所以為了擺脫經驗的束縛，尋求創新，我們除了要以變應變之外，還要經常問問自己：這件事情如果不按經驗應該怎麼做呢？還有沒有更好的解決方法呢？就算我們的經驗適用於當前的情況，也要問自己這個問題。我們必須有意識地給自己施加壓力，才能真正擺脫經驗的思維定勢，實現創新。

20世紀中期，美國和前蘇聯都已具備了把火箭送上太空的條件，相比之下，美國在這方面的實力比前蘇聯強。但雙方都有一個瓶頸突破不了：火箭的推力不夠，擺脫不了地心的引力。為了解決這個問題，當時美國和前蘇聯雙方的專家都是根據自身長時間以來的實踐經驗，儘量增加所串聯的火箭數量，以不斷增強推動力。但是儘管火箭的數量增加了不少，問題還是解決不了。

出人意料的是，後來前蘇聯的一位青年科學家解決了這個難題。他擺脫了不斷增加串聯火箭的經驗做法，提出了一個新的設想：只串聯上面的兩個火箭，下面的火箭改為20個發動機並聯，結果這個方法取得了成功，從而使前蘇聯搶在了美國之前，於1957年首先將人造衛星送上了太空。

這個年輕人能夠成功解決一個長時間困擾成百上千