有感觸地講：企業處於順境時倒不見得非要加薪，但企業困難時，是萬萬不要減薪的。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp　電子書　分享網站

領6塊錢的津貼：讓成員分享快樂

領6塊錢的津貼：讓成員分享快樂 解放軍能夠讓組織成員分享到組織成長、成功的快樂，是其成員積極參與組織行為的重要原因。 這種分享，從精神方面說，是對組織成功榮譽的分享：士兵以到有榮譽的部隊服役為榮，以所在部隊戰績突出為榮。從物質方面說，則體現為軍隊這個組織對成員物質利益的關心和關懷。 解放軍的締造者們深知：沒有一定的物質利益，是不可能聚集起來一支具有戰鬥力的部隊的。當然，他們更知道，僅有物質利益也不能使這個部隊“具有一往無前的精神，而絕不被敵人所屈服”。 我當兵時已經進入20世紀70年代中期，當時，戰士除去每年發的軍裝，再就是每月6塊錢的津貼費了。6塊錢人民幣遠高於當時中國普通農民的平均生活水平。所以那時，當兵是全中國人都非常羨慕的一件事情。隨著中國人生活的改善、提高，近年來，解放軍的物質待遇也在不斷提高。從2000年開始，在部隊士兵中實行軍士制度，約70％計程車兵成為拿工資的職業士兵。 企業的成長需要員工分享。讓企業員工分享企業成長的快樂，是企業具有競爭力的基礎。 世界上成功的企業莫不如此。 位居世界500強榜首的沃爾瑪，是從一家小百貨店開始創業成長曆程的。為了使員工能與企業共同成長，在沃爾瑪的術語中，公司員工甚至不被稱為員工，而被稱為“合夥人”。 這一概念具體化的政策體現為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、僱員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的並且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年的利潤。截至20世紀90年代，利潤分享計劃總額已經約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之後，沃爾瑪又推出了僱員購股計劃，讓員工透過工資扣除的方式，以低於市值15％的價格購買股票。這樣，員工利益與公司利益休慼相關，實現了真正意義上的“合夥”。 沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃很好地體現了合夥原則，也大大降低了公司的損耗率，節約了經營開支。 在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合夥關係。公司經理人員的紐扣上刻著“我們關心我們的員工”字樣；管理者必須親切對待員工，必須尊重和讚賞他們，對他們關心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發展。 總之，合夥關係在沃爾瑪公司內部處處體現出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。 一個只講物質利益不講使命的企業，肯定走不遠；但一個只講奉獻不講物質利益的企業，在現實生活中也生存不下去。 成員與組織共贏，是組織追求的一種至高境界。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp

激勵機制讓人人成為先進

我參軍到部隊後，遇到的第一件事是爭奪“小紅旗”。班長為了鼓勵我們11名新戰士能整理好內務，用紅紙製作了3面小紅旗。每天早晨，大家評比，誰的被子疊得規範，就把小紅旗放到誰的床頭。為奪得這面小旗，我們11名新兵展開了競賽。現在想起來，我們正是從爭取獲得各種“小紅旗”開始成為一名真正軍人的。 我直接到過數百個解放軍團以下的作戰部隊，感到解放軍是個英雄輩出的武裝集團，各部隊都因為有自己的英雄而感到自豪。這使整個組織具有了一種“爭奪小紅旗”的蓬勃向上的力量。 組織的成長需要兩種武器：“胡蘿蔔”和“大棒”。孰優孰劣是個很難有結果的話題。但毫無疑問，任何組織成員更願意接受“胡蘿蔔”。解放軍組織在使用管理的“大棒”和“胡蘿蔔”這兩種武器時，更多的是以“胡蘿蔔”為主的激勵。這使所有參加過這個組織的人都有極大的成就感，也使他們對解放軍這個組織具有心靈的依戀：那裡是他們曾經取得成就的地方。 而在激勵作用的發揮上，“榜樣的力量是無窮的”這句話在解放軍組織中具有現實意義。在解放軍基層連隊俱樂部，按照規定，要懸掛張思德、雷鋒、黃繼光、董存瑞等我們耳熟能詳的英雄模範的照片。解放軍這個組織深信，只要有了模範，就有了學習的榜樣，就有了規範——這是組織最有效、最好的激勵。 在解放軍中沒有超級明星，而是