走下坡路的原因，這倒不是因為他們缺乏資訊來源。他們掌握所有的事實，就是你前面讀到的這些。但是，他們看不到這些事實背後所隱含的結構模式。

你作為一個系統思考者，要診斷神奇科技公司的問題，就要找出一些能夠暗示某種基本模式的跡象。你會從最明顯的業績表現模式入手：開始的增長是跳躍式的，接著是越來越強勁的上升和膨脹，然後增長變緩，後來完全停止。這個模式就是典型的“增長極限”結構所帶來的症狀。

有許多可能的增強（放大）作用因素，可以帶來神奇科技公司一開始的銷售業績的迅速增長。對產品開發的投入、廣告宣傳的投入、良好的口碑，所有這些都可能把過去的成功變成未來的成功。而神奇科技故事中特別明顯的一個增強因素，就是把利潤再投入到增加營銷力量之中：銷售增加就意味著收入增加，那又可以僱用更多人力，來進一步增加銷售。

增長極限的結構總會有另一面，那當然就是負反饋＇即平衡（穩定）反饋＇的作用過程：銷售增長莫名其妙地放緩了。而銷售放緩通常只有以下幾種原因：市場飽和、競爭加劇，或者顧客失望。這裡，神奇科技電腦的市場需求仍然強勁，也沒有什麼競爭對手。只有一個因素讓顧客失望：交貨期太長。訂單積壓，生產能力不足，交貨期就延長了。交貨服務質量差的名聲散佈出去，逐漸使神奇科技營銷團隊面臨更大的銷售障礙。增長極限的結構模式正如下圖所示：　電子書　分享網站

第7章　是自我侷限，還是自我持續地增長（3）

在增長極限的模式中，最糟糕的事就是在正反饋環路上使勁兒推。而這正是神奇科技公司所做的：他們試圖透過新的銷售激勵、市場促銷活動和產品的小範圍改進，來重新發動“增長引擎”，而這些都沒什麼槓桿效益可言。在增長極限的模式裡，槓桿作用在於負反饋環路。

這個負反饋環路為什麼沒有人注意到？首先，神奇科技公司的高管層關注的是財務收入，對交貨服務並沒有真正重視。他們主要跟蹤銷售情況、利潤率、投資回報率和市場佔有率。只要這些指標看上去很健康，交貨時間問題就不是他們關心的事。而且，交貨延遲是在銷售增長良好、利潤迅速增加的時候發生的，所以大家整體上就沒什麼可擔心的。而當財務狀況不好的時候，壓力又被轉移到增加訂單上。然而往往在這時，由於訂單減少，交貨時間已經縮短了。於是，不管情況好壞，高層對顧客等待電腦到貨時間過長的問題，從來就沒有給予過關注。

即使他們給予了關注，他們可能也沒有認識到交貨時間是影響銷售的關鍵因素。在第一次銷售危機爆發之前，交貨延遲問題已經在一年半多的時間裡不斷加重，而高管們卻產生了更大的錯覺，即認為“顧客不在乎交貨延遲”。殊不知，這種自滿心態很不恰當；顧客的確在乎交貨時間，但因為系統自身固有問題造成的延遲，顧客們的憂慮並沒有被神奇科技公司管理層清楚地認識到。顧客說：“我們希望8星期內收到計算機。”營銷人員說沒問題，結果卻到第9星期，第10星期，甚至第12星期還沒有到貨。再有幾個月，負面訊息就會不脛而走。由於潛在顧客很多，開始時這種傳言的副作用並不大，但後來便會逐漸廣為流傳。這種在“交貨時間延遲”和“營銷陷入困難”之間的延遲，可能達6個月，或更長時間。

神奇科技公司的經理人陷入了一種經典的學習障礙之中：無法辨認在時間上距離很遠的因果關係。一般來說，如果你等到需求下降之後，才去關心交貨時間，那就太晚了。緩慢的交貨狀態已經在自我校正了—只是臨時性的修正。神奇科技公司的交貨速度在第三年變得最慢，而那也是公司快速增長的最後一年。在那之後的交貨情況，隨著銷售量的下降而有所改進，但又隨著後來銷售量的回升而再一次變糟。

在該公司整個10年的歷史中，交貨時間延遲問題儘管伴隨著階段性的改進，但總體上是在不斷加重。隨之而來的是系統整體健康狀況的逐步惡化，這表現在增長速度的下降以及利潤的減少上。公司有幾次利潤急劇上升，但在每次業績下滑階段又大規模虧損。開始的增長期的興奮，後來變成氣餒，最後是絕望。由於原來預想的市場潛力從未能夠實現，大家最後覺得自己是受害者。公司CEO私下說，最初的市場預期是個誤導。

沒有人意識到，神奇科技公司的情況也是經典的轉移負擔的模式。儘管有間歇的改進，問題的症狀（交貨速度慢）卻日趨嚴重。企業的整體健康狀況也在不斷下降，大家的受害感受也在不斷加重。作為系統