否能夠順利地在公司的停車場找到停車位。最有效、最能說明問題的員工敬業度調查完全不是這樣。高效的敬業度調查應該調查員工對公司的戰略方向、對他們的事業發展機會的看法。公司應該問：“你是否認為，公司有一系列人們理解、認同和全力支援的目標？”“你認為公司關心你嗎？公司給你成長的機會了嗎？”還有“你的日常工作是否與公司領導在口頭上和年度報告中所說的內容相一致？”

基本上，最有成效的員工敬業度調查都針對一個問題：“我們都是同一個團隊的一分子嗎？”

當然，增長是企業能夠長期生存下去的關鍵，所以，我們將顧客滿意度列為大多數經理人衡量公司經營狀況的第二個指標。雖然與員工敬業度一樣，顧客滿意度也可以透過調查問卷來衡量，但是問卷調查很難獲得足夠的能夠幫助你詳細解讀企業真實情況的核心資料。所以，你還要拜訪一些顧客—不僅和那些“好說話”的顧客聊天，還要和那些難纏的顧客、訂單時斷時續的顧客、訂單數量持續下降的顧客聊天。此外，還要去拜訪你的銷售人員不願意與其打交道的那些顧客。

拜訪上述顧客的過程中要注意瞭解相關資訊。圍繞“我們怎樣才能做得更好一些”提出各種問題。在沒有了解到該顧客是否願意向其他人推薦你的產品或服務之前，絕不離開顧客的辦公室。這一個辦法雖然有些離譜，但是它最能檢驗出你的顧客滿意度。

最後一個衡量指標是現金流。這個指標之所以重要是因為它不會欺騙我們。損益表上的所有其他數字，包括淨收入在內，都有一定的“水分”。它們在會計處理過程中經過調整，存在很多假設的成分—比如，你是否可以給股東發放現金紅利，償還債務，為加速企業發展速度而繼續融資或綜合運用以上各種方法。一般來說，現金流可以幫助你瞭解和控制企業的命運。

毫無疑問，還有很多衡量標準可以幫助你判斷企業的經營狀況，但是，如果你的企業在員工敬業度、顧客滿意度和現金流三個方面沒有問題的話，你可以放心，你的企業處在良性發展時期，成功近在咫尺。

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人力資源部的真正職責（1）

你經常說到，人力資源部是一個組織中最有影響的部門，但為什麼人們對它們的印象很不好？

—肯塔基州路易斯維爾讀者

很可惜，因為相當多公司的人力資源部的運作存在問題—它們或像個神秘的特務組織，或像個沒什麼實際作用的擺設。當然，這話說得有些極端，但是，如果說我們在過去五年的遊歷中有什麼收穫的話，那就是，我們發現，人力資源部極少能夠起到應有的作用。

這已經夠嚴重了，但是更讓人痛心的是，大多數領導者並沒有採取緊急措施，想辦法立刻糾正這個問題。

直率地說，人力資源部應該是每個公司的撒手鐧。你想想，在員工激勵方面，還有什麼工作比決定僱用誰、培訓誰、提升誰或辭退誰更重要？做生意就像是一場比賽，對於所有比賽來說，只有那些將最優秀的隊員派上場，並且讓他們相互團結、密切配合的球隊才能獲勝。事情就是這麼簡單。

所以，你很難理解，目前，在一些公司裡，CFO（首席財務官）主宰了一切，人力資源部被排擠到幕後。這根本不合理。舉例來說，如果你是波士頓紅襪隊的老闆，你是更願意多花時間和球隊的會計在一起，還是更願意和領隊待在一起？誠然，球隊會計會告訴你財務上的事情，但是領隊卻知道球隊怎麼才能贏得比賽：他知道每個球員的水平如何，也知道從哪裡能找到球隊需要的優秀球員。

這就是人力資源部的真正職責。

可是，在你提的問題中，人力資源部往往沒有履行該履行的職責。

我們從來沒有痛切地意識到這一點—直到七年前我在墨西哥城面對5　000位人力資源經理演講的時候。在演講的過程中，我們問臺下的聽眾，“在座的各位所在的公司中，CEO像重視CFO一樣重視人力資源部的公司有多少？”一陣侷促不安的沉默之後，舉手的人不到50個。太糟了！

從那時起，我們一直在苦苦思索，為什麼人力資源部被邊緣化到這種程度？我們在前面提到，它們至少存在兩種不可取的極端行為。產生“特務型”的人力資源部的主要原因，是它們的管理人員在某種程度上悄悄地扮演了“勤王者”的角色，把有的人推上領導職位，把有的人從領導職位上趕下來，有時候在沒有得到CEO授意時竟敢自作主張，私自行事。這種人力資源部