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而管理者也會很快陷入孤助無援、顧此失彼、輕重不分、全域性觀缺失的管理智障中。

如果是企業的〃一把手〃，親力親為不但會影響到企業的管理秩序和管理平臺的升級，影響到經營的績效，還會因陷於瑣碎事務中，而錯失許多企業發展的量變和質變的機會。

但是，話說回來，不論是哪一級管理者，一旦患上了親力親為的毛病，就可能忘掉〃讓專業的人去做專業的事〃的基本管理原則，而使自己及企業陡增更多犯錯的可能……尤其糟糕的是，如果用對的人去做對的事，這些錯誤本來是可以避免的。與此同時，在對一些大事的處理和對市場機會的把握上，又會錯失機會，延誤戰機。

簡單地說，越想透過親力親為做得好一點，就越可能把事情弄砸；越想眉毛鬍子一把抓，就越是問題叢生，越難提升團隊的經營、管理績效。

親力親為是個難以自拔的怪圈，也會讓管理者身邊的工作夥伴、親朋好友為他們擔心。

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第32節：第9課　怎樣克服親力親為的毛病（2）

正如下面這封讀者來信中所描述的一樣，贏利機會越大、越多，公司的業務就會越忙碌，隨之這種擔心也就會越大。

李老師您好：

……我的先生現在獨立經營一個傢俱廠，透過幾年的努力，也有了一點規模，但總覺得有些力不從心，每天起早貪黑很是辛苦，但廠裡總是搞不順當，資金運作的不好，管理不到位，庫房管理也有挺大的漏洞。其實他的訂單還是不少的，但接了單我就擔心他的生產環節，總是會有這樣那樣的問題，尤其是接一些大訂單，我的擔心就會更大一些。

……

李靜

這些影響下屬、管理者及企業成長的危害，就其初衷，顯然不是一個志存高遠的管理者所願意看到的，可是，怎樣才能幫助他們解決親力親為這種毛病呢？

這得先查根究因，從親力親為的病因談起。

檢修·親力親為的管理方式曾給我帶來過哪些問題？

檢修·資訊反饋的緩慢和失真，一直都是眾多企業執行力不佳的一個重要原因。親力親為的病根子

為什麼說親力親為不僅是一種病，還是一種企業慣性病呢？

透過對眾多患上親力親為慣性病的企業的研究，我們發現，這種病的病根主要來自如下幾個層面。

1。

企業發展層面。

對多數企業而言，在創業期因為資金、人力資源及抗風險能力十分有限，管理者通常都要親自操刀，處理大小事務。

在經過起步階段的艱辛後，親力親為就會被當成一種未經加冕的，意味著始終保持艱苦創業精神的良好傳統，深深地潛伏於他們心中。

即使到了管理架構及體制完善、崗位設定明細的階段，親力親為的慣性難免會使管理者們收不住自己的手腳。

2。

管理體制層面。

與上一種情況有所不同的是，儘管許多企業已經走過了創業期，但由於受到規模較小的限制，出於縮減管理層級、減少成本，讓員工一專多能的考慮，在管理體制上，仍是組織架構不完善、崗位設定模糊、管理制度和業務流程粗線條化，一些本該設定的職位並未設定，應該細分和下放的責任、權力仍然集中於高層管理者手中，而這就進一步地促使他們不得不在許多事務上繼續親力親為下去。

目前，企業考評中所盛行的管理者個人績效所佔權重過大的問題，也加大了他們沉溺於更多具體事務的可能性。

3。

文化層面。

在中國傳統的企業文化中，一直潛伏著管理者以員工的親力親為程度，來評判其工作是否負責、努力、認真，對企業是否忠誠，而管理者也習慣性地以親力親為來規範、約束自己的行為。

這說明親力親為是會傳染的，如果老闆是一個熱衷親力親為的人，下面的管理層為了與他合拍，就會跟著他也變得親力親為起來。

這些亞文化陋習，使親力親為有著堅不可摧的土壤，並在一代又一代的管理者中傳染與延續。

4。

管理者層面。

從管理者的角度來看，幾乎所有的老闆都是經過一番可謂刻骨銘心的艱苦創業，才獲得了一定的發展與成功的。在創業階段，管理者們都是大事小事