商紛紛向格力老總朱江洪告狀，有的甚至宣稱：“有她沒我”。董明珠針鋒相對：“有我沒他”。朱江洪勸董明珠：“是不是可以補完款，先發貨再收錢？”董明珠微微一笑說：“好啊。”結果款一到賬，貨卻把住不發。董明珠說：“要貨？先拿錢來。”

董明珠振振有詞：“就算別人都這樣，我格力也偏偏不。”即使100次撞牆頭破血流，董明珠也要撞10l次。欠款這堵破牆一定要倒。

不要以為董明珠固執己見，她不過是在堅持一個正確而又合理的決策。可能會有人認為，中國的行業規則就是這個樣子，沒有經銷商先付款後拿貨的道理。這雖然是行業規則，但規則不一定就是合理的，至於是否正確，就更難說了。最起碼，現在已經有國外的零售商準備進軍中國，並準備用自己的行動打破這種不合理的規則了。

北美家電零售巨頭百思買進軍中國市場的敲門磚，就是要用“先付款後拿貨”的方式來打破渠道商佔用供應商貨款的這種不合理的規則。百思買的這一舉動，無疑會給那些飽受國內連鎖企業回款之累的供應商帶來“光明”，也會對鞏固雙方共贏的聯盟體系發揮巨大的作用。

只是，不知道百思買的這一舉動，會否讓董明珠有一種找到“同志”的感覺。

要知道，在這之前，董明珠堅持的先付款後發貨的方式，已經取得了巨大的成功。1997年、1998年格力沒有l分錢應收賬款，也沒有l分錢三角債。

事實上，自1997年至今，格力不但沒有一分錢應收賬款，也幾乎沒有任何的銀行貸款，這使格力被人們稱為“不需要銀行貸款的家電企業”。

董明珠能夠創造如此奇蹟，還要歸功於她對管理制度的嚴格執行，以及對業務員的嚴格要求。雖然她是被同事們推舉上任為經營部長，但是同事們誰也沒有想到，董明珠一上臺，就立即變得“翻臉無情”。要知道，同事們之所以推舉她為經營部長，一方面是因為她在負責安徽、江蘇兩省市場時，成績斐然，有目共睹；另一方面，大家還抱著或大或小的一點私心：董明珠做業務員時，給人的印象是非常隨和。如果推舉她為部長，大家也許在以後的日子裡能得到“特殊照顧”。

可是，董明珠讓那些對她“寄以厚望”的同事們非常失望。上臺之後，她不但非常張揚地要到了“財權”，使經營部內部的管理走向規範化、透明化，還進一步嚴格規定業務員不許無款提貨，更無權調拔產品、超額髮貨。

這一規定讓推舉她上臺的同事們大失所望，甚至氣憤異常。董明珠可不管大家對她怎麼看，她只有一個想法：既然大家推舉她為經營部部長，她就要為公司負責，而不是為某些人負責。她已經在查賬中發現，很多地方，南寧、江西、重慶都出現了一些不明不白的賬。更嚴重的是，業務員手中掌握的空調庫存量怎麼也對不上號，公司反映貨發出去了，而經銷商卻說沒收到。問題非常嚴重。董明珠也是做業務員過來的，她知道各地倉庫大多都在業務員手裡，他們可以自由處理手中的庫存，甚至可以私設賬號，將賣空調的錢直接打到個人的賬上。

格力剛起步時，給了業務員很大的靈活度，他們常年在外，工作完全靠自覺，具體幹什麼公司也不過問。其實，不光是格力，這也是很多管理不規範的企業所共存的現象。這種現象所導致的後果就是，業務員由於沒有任何約束，在利益的驅動下，他們甚至會“兼賣”競爭對手的產品。自己公司的業務員，卻在同時賣著競爭對手的產品，這是任何公司都難以容忍的。這不但損害了公司的經濟利益，也嚴重影響著公司的聲譽。而且，這些業務員由於沒有約束，只要經銷商和他們關係好，就能夠不拿錢先提貨，以至於公司貨發出去了，款卻總是不能及時結清。

沒有一分錢的應收款（2）

對這些情況瞭如指掌的董明珠下了命令：清理、關閉全國各地格力電器庫存房，所有賬務對清，業務員手中的所有欠款也必須限期追回。

董明珠亮出了她的底牌：我能做到江蘇、安徽兩省沒有應收款，你們也必須做到！

嚴厲的紀律才能訓練出有戰鬥力的隊伍。董明珠的制度雖然讓業務員的日子沒以前那麼好過了，但格力的日子卻好過了。格力由於沒有欠款，而且還能夠從經銷商手中預收貨款，它於是一直處於一種奇怪的“沒有銀行借款的高負債”狀態，在高負債伴隨著高風險的觀點面前，我們發現，格力用它自己的方式避免了這種可能的風險，它一直在穩步健康地發展著。

向銀行借款，負債經營，