傾向顧客導向等？”

3。　這些答案是否反映了企業的短期目標導向？你能指出你現在…本季度或本年度…做的事情開始將你推向短期目標導向了嗎？培養新能力、進入新市場、推出新服務、僱用新員工、與新的夥伴合作，這些都是將你和關於企業未來變革的長遠觀點聯絡起來的具體措施。　電子書　分享網站

第七章　建立創新架構（5）

在這樣的情況下，很多高管只是簡單地重複公司的使命宣言…在組織中對此常常有某種共識。但是他們的使命宣言又是否獨特呢？為了找到答案，我們做了另一個實驗。我們檢視一些公司的直接競爭對手或間接競爭對手的網站或年度報告，寫下所有這些公司的使命宣言，然後我們將這些使命宣言貼在會議室的牆上，但是沒有寫它們屬於哪家公司。接著我們讓這些高管將這些使命宣言和具體的公司進行匹配。結果怎麼樣呢？高管們通常無法識別自己公司的使命宣言，更不用說匹配所有公司和使命宣言了…這表明這些使命宣言有多麼相似了。

這個實驗並不是想質疑使命宣言的價值或必要性，而是指出它的侷限性。如果公司的使命宣言是圍繞公司現在和未來達成的共識，那麼在具體怎麼做上達成的共識是什麼？如果我們都同意戰略的定義是“差異化的藝術”，那麼企業具體應該怎麼做才能實現差異化呢？加強或延伸差異化有什麼措施呢？

想想蘋果公司的創新架構，如圖7…4所示。當它著手重塑和推廣數字媒體時，它的創新架構幫助公司實現了差異化。你的公司是不是也有這種關於怎樣重塑本行業的強大共享價值觀呢？

圖7…4？蘋果公司的創新架構

超越使命、願景或計劃

創新架構不僅僅是公司使命，它是戰略轉型和行業轉型的藍圖…一種關於企業現在以及未來5~10年怎樣進行差異化的廣泛共享的明確價值觀。這使得創新架構比商業計劃顯得更吸引人、更重要並更具變革性。但同時，由於和日常工作相聯絡並能夠引導下一步的決策，它比願景更實用。

我們對創新架構的描述如下：

紮根於獨創的、深刻的洞察……深入的理解。

從大量競爭性的選項中提取出來的……透過透明的程式。

遠大願景……並切實可行。

由高度的承諾而產生……適當的可嘗試性。

你能用這種方式描述貴公司的使命宣言或戰略嗎？它在多大程度上紮根於現實？有多少人參與了它的提出？它有多大的吸引力？對指導日常決策它能起到多大作用？

自下而上的戰略

過去大多數的使命宣言和公司戰略都是由一小群高層管理者提出的。他們外出幾天，坐在一個酒店裡進行頭腦風暴。當討論結束後，他們通常會開展一場內部運動，並說：“這是我們的戰略，這是我們的願景。去吧，執行它。”

我們認為戰略應該自下而上產生，由上而下驅動。它應該來自員工的心智，產生於他們的激情與洞察力，產生於廣泛而明顯可見的流程，使他們知道戰略從何而來。

以IBM為例。近年來IBM致力於讓所有員工參與制定公司戰略的全球對話。在一個72小時的網路會議中，透過公司全球網路，全球　319　000名IBM員工受邀參與一個開放會議，討論什麼使得IBM與眾不同，以及什麼能驅使每個員工的行為符合IBM人的行為規範。IBM董事長兼CEO彭明盛描述了員工們的反應：“對於這個他們試圖融入其中的公司，他們是有想法、有激情的，常提出直言不諱的意見。有些是讓人難以接受的，因為他們指出了所有阻礙為顧客服務、團隊工作或實施新想法的官僚主義的弊端。但是我們決定保持這種對話自由進行並保持坦誠。我認為這樣做的結果…達成廣泛的、充滿激情的、基層的共識…是透過其他方式無法達到的。”①

第七章　建立創新架構（6）

即使你在公司裡任命專門的創意探索團隊，致力於產生新創意和機會，他們的成果也應該儘量以最快的速度釋出到公司內網上。為什麼？因為公司的每個人都應該參與建構公司未來的對話。

在這種自下而上的新興戰略制定方法中，高層管理者更多地作為戰略修訂者而不是制定者。高管的作用應從產生新想法變成“將各種想法聯絡起來”…對大量產生於基層的選擇和創意進行篩選，找尋其中能給公司指明方向的模式和基本主題。

戰略中的一個典型問題總是戰略制定與實施之間存在的