嚎醋鍪且桓鑫�被幔�渲幸桓鋈舜�硎諧。�硪桓鋈吮;げ曬翰康睦�媯�鵲取2豢梢運怠拔乙淹瓿閃宋業納杓啤保�頡拔乙呀渙瞬莆癖ǜ妗保�緩笞�諾卻�淥�四貿齪細竦畝�鰲U�鐾哦佑Ω夢首約海骸拔頤怯Ω迷躚�黃鸌穌餳�攏俊蔽�斯睦�匾�暮獻魈�群馱黽由���頤喬康魘僱哦釉諡行牡厙�獻韉鬧匾�裕�庖還�癱懷莆�行暮獻鰲T詰纖鼓幔�庵值胤匠莆�凹蘋�行摹薄5彼�悄芄揮敫澆�娜頌致畚侍獠�鎦�餼鑫侍饈保�⑾執聳鋇腦憊ば�矢�摺⒏�鞫�T詮餐�獻韉那榭魷攏�楦械某魷質嗆蘢勻壞氖隆P磯嗄暱埃�槭±砉ぱг旱囊晃喚淌諤濫貳�·艾倫對工作場所裡面的交流與距離的關係作了一次研究。6個月來,他在7家公司的512個僱員中觀察了交流的方式。他發現在30英尺左右的距離,談話的質量是100英尺距離的5倍。艾倫的研究還表明,超過100英尺距離的交流就毫無意義。換句話說,交流的難易很大程度上取決於身體的位置。在我們看到此項科學報告之前,從經驗當中我們已得出了一個類似的結論。當提出問題或討論爭端時,離得近的人就能互相影響;因為正是這種把人們都召集在一起的做法,可以促進和提高生產,使克萊斯勒開始在1990年的五年計劃裡,花費10億美元,重新安排工程人員位置,把所有重要的工程職能部門重組為一個總部門。這種重組對該公司起死回生起著相當大的作用。但是,說一句警告的話:我們看到許多公司把人們帶到一個寬敞的工作間,錯誤地認為他們已經創造了一支團隊。當這一安排不產生任何有意義的結果時,他們就取消了這支所謂的團隊,宣稱它已失敗,他們誤解了合作中心的目的。寬敞的工作間本身並不能產生一支團隊。它只是用來強化隊伍機構概念的一種工具。為了取得成功,團隊也需要目標,並專心致志地向這一目標邁進。像在球場上那樣,製造廠、辦公室或社團總部的團隊,不管在重要位置上聘用了什麼樣的出色人員,都必須作為一個集體而協力工作,而不是各自為政的集合體。壘球賽裡跑回本壘的,即使是世界上最優秀的三壘手或外場手,並不能使這群人成為團隊。只有當領導者心目中承諾著人人都認為值得共同努力去追求的目標時,團隊就成立了。應當設立某種獎勵機制來鼓勵有突出貢獻的人,這是不言而喻的道理。我們遇到的大多數經理都感到,健康的個人之間的競爭很重要,當然團隊之間的競爭更重要。他們真誠地相信競爭對公司是有好處的,甚至會提高生產。我們當中大多數人在小時候上體育課或是上學時就受到了互相競爭的鼓勵。人們有理由認為競爭精神是人類的本質。《沒有對手》一書的作者阿爾菲·科恩花了十多年的時間觀察了上百家公司競爭與合作的效果。他的結論很清楚:“超級的操作不僅不要求競爭,似乎還不允許競爭出現。明尼蘇達大學的大衛和羅傑在教育環境裡作的研究報告說,從173項研究中發現合作比競爭或者單幹能獲得更多的成就;而13項研究發現,競爭能獲得更高的成功;另78項研究發現沒有重大的差別。雷德·奧爾巴克,這個波士頓的凱爾特的不知疲倦的教練,在他的指導下,贏得了16次NBA各種冠軍。棒球評論員及前教練哈比耶·布朗還記得奧爾巴克曾幫助建立凱爾特風格。雷德知道怎樣使每一個人都服從於團隊……凱爾特人懂得這一原則:“在隊裡沒有自我”。工作團隊為鼓勵合作而設立的獎勵制度,好處比競爭更具有說服力,即使在競爭的社會里,我們也應該注意到這一點。人人都會因為受到讚賞而獲益。工作團隊的獎勵是一個非常良好的方式,它可以鼓勵社團的成就感和凝聚力。在我們與惠爾普的合作中,我們向公司提出,評估一個獎勵制度應當多注意整個隊伍的表現,而不是個人的表現。我們相信整個隊伍獲得意外的成功時,適當的獎金和工資的提高應當分給全隊,而不應當給予某些公司認為做出特殊貢獻的個人。任何其他的事情都會損壞良好隊伍的組織。如果大家都確實為一個共同的目標而工作,那麼他們都應當得到相同的獎勵。以惠爾普為例,環球工作隊的領導不得不為自己的隊伍辨護,以保證每個隊員的成就都被認可。他認為工作隊中每個成員的共同努力使得他的工作隊成為整個公司的一流隊伍。另外,他堅持平等,並主動提出放棄自己的那一份獎金。這位領導在為自己的隊友贏得適當的榮譽上顯示出與眾不同的正直和奉獻精神,但不一定非要如此不遺餘力地獎勵各個成員。事實上,獎勵並不是一定非要以金錢或獎品來表示。一個獎勵可以簡單到只是比薩餅午餐。有時,與我們一起工作的管理者選擇燒烤、漢堡包或熱狗招待隊裡的成員作