長500％，今年至少增長400％，這個業務成了公司最好的業務。舉這個例子不是表示我們做得好，而是說明我們的約束條件比較寬，我們沒上市沒有資本市場的壓力。在管理理論上專家會告訴你誰對誰錯，我希望大家不要相信專家。管理決策是在既定資源條件下做出的，如果第一年虧一億，我可能第一年就投降了。不要輕易肯定和否定某個決策，拐大彎必須緩行。要變革就要有耐心忍受階段性的衰退，準備付出你能承受的成本，還要重新訓練團隊。

第二個悖論是集權和分權。集權是自上而下的管理，分權是自下而上的管理，或者是平行機構之間的互動。自古以來很多書都對這兩種組織效能進行比較。軍隊原來是集權的，但自海灣戰爭以後軍隊採用一種現代化的混合型方式，互通互連，一個特種部隊在前線相當於一個連的戰鬥力。特種兵可以調動飛機，他身後是強大的服務系統，相當於一個完整的供應鏈。萬科今年開始分權，因為它平均論證5個專案才做1個，全國一年80個專案意味著要討論400個方案，總部不堪其苦，所以必須分權，由各區自主決定專案。我們公司在京津兩地還是集權，因為這兩地專案少，追求單價價值高，經營模式不一樣。公司內部組織上講集權，文化和人的行為講輕鬆，最後對不對還是要看績效。如果績效都不錯，那就說明兩種理論都對，也都不對。

第三個悖論是個人價值和集體價值。有的人強調個人創新價值，鼓勵給予每個人發展空間，活躍其思維；也有人說整體目標和個人目標不一致，個人要漲工資，集體要講發展。個人價值和集體利益如何平衡？過分強調個人，一個布袋裡放十把錐子，布袋不是變布片兒了嗎？過分強調整體，布袋裡空無一物，要布袋有什�