期望來衡量自己的工作。同時，他也必須把自己的工作同組織中其他人的工作整合起來，同自己所屬的單位整合起來。尤其重要的是，為了取得成果，他就必須進行“橫向”的整合，即同那些必須運用其工作成果的其他領域和職能部門的人進行整合。

類似地，“管理人員”必須進行“向下”整合，即與向他做報告的人的工作整合起來——而這是傳統的定義所強調的。為了取得成果，他必須把自己單位的工作與最重要的關係領域整合起來，而這又必須進行橫向整合——面向那些他並沒有管理控制權的人進行整合。

在工廠或辦公室裡，第一線的基層領導職務的實質，是管理向他報告工作的人。在他那一級，向上聯絡或橫向聯絡是次要的。但是，通常的看法並不把第一線的基層領導看成是管理人員，而是將其視為“管理當局中的一員”。這意味著他應該是一名管理人員，但實際上卻並不是，或只能勉強算是一名管理人員。之所以這樣，理由當然是工廠中或辦公室中的第一線基層領導一般並不對自己的貢獻和成果承擔很大的責任。人們只是期望他實現其他人為他制定的目標——在典型的大量生產工廠中，他所能做的或應該做的就只有這些。這使得基層領導的職務模糊不清而又困難。�與在科層制度中地位更高而且更重要得多的那些人比較，基層領導的職務更適合於傳統的有關管理人員的定義，但我們還是不願將其視為一名管理人員。這一事實表明：傳統的定義所強調的，只是次要的，而不是主要的特點。　txt小說上傳分享

序言（25）

�請參見本書第21章。

�在《卓有成效的管理者》一書中，作者曾經提議把這些人叫做“經理人員”，以便包括傳統上的“管理人員”和對自己工作的貢獻和成果負責的專業人員。這些專業人員的決定，會影響到整個企業的績效及其創造財富的能力。因此，在確定一個組織中負有管理責任的人時，較為恰當的是強調指出其首要標誌不是對人員的指揮，而是對貢獻的責任。獨特的標準和組織的原則，應該是職能，而不是權力。

但是，這些人應該叫做什麼呢？許多組織都提出了一些新的定義或試圖給一些老的術語賦予新的含義。�或許，最好的辦法不是造出一種新的術語，而是沿用流行的叫法，叫做“管理群體”。在管理群體中，有的人的職能是傳統意義上的管理職能，對其他人的工作承擔責任；而另外一些人則承擔一些特殊工作，但並不承擔對其他人的工作負有責任的責任；第三種人有些模糊不清並處於兩者之間，其職務或者是團隊或任務小組的組長，或者是把以下兩種職能結合起來：面向高層管理的諮詢與企業在一定領域中的“道德倫理”職能以及對特定領域的參謀人員承擔監督和管理責任的職能。這並不是一種很好的解決方法，當然更談不上是盡善盡美的解決辦法了。在每一個組織中，總有些人是真正的專家，他們絕不是一般的工作人員，但又不把自己看成是管理群體中的一員。他們願意繼續承擔專家角色，而基本上不大關心他們所屬的整體。他們所關注的，是他們在技術上或職業上的技能，而不是他們的組織。一個人事部門的心理學家把自己看成是專業人員，即其學術專業領域中的一員，而不是這家或那家公司的經理人員（甚至不是某一所大學的教師）。電子計算機專家也是這樣認為的。

另一方面，在美國以外的許多傳統文化中，有些人完全承擔著做出貢獻的責任，但並沒有被認為是管理人員或管理當局中的一員，甚至在他們對其他人的工作承擔責任的時候，也是這樣。德國的“師傅”就是一個例子。這種“師傅”有著很高的技能，在其本行手藝中升到了領導地位，並在本行手藝的領域中常常是真正的“老大”，但他還是把自己看成是一個技術工人，而不是一個管理人員。在很多方面，他都類似於軍隊中沒有委任的軍官，如長期服役的事務長。這種事務長在其本行的供給事務領域中是真正的“老大”，但卻永遠不會成為軍官，而且也不想成為一位軍官。

按照職能和責任來界定管理群體，雖然還有些模糊不清，但它使我們能夠更好地識別和理解管理人員同專業人員之間的關係。

專業人員

專業人員，特別是專家，需要有一位管理者。他的主要問題是：他那一領域的知識和專長同整個組織的績效和成果之間的關係問題。因此，專業人員有一個重大的溝通問題。如果他的產出不能成為其他人的投入，他就不能取得效果。他的產出是思想和資訊，這就要求其產出的使用者必須瞭解他試圖說的和做的到底是什麼