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以星巴克借記卡為例，常客可以用它購買咖啡，而不需要帶現金。這在快餐行業顯然是一個突破性的創新，以前從來沒有人問過：“我們怎樣使人們愉快地提前幾天或幾星期支付他們的咖啡錢？”根據我們的定義，這種想法是突破性的，因為它有改變消費者行為和行業經濟狀況的能力。但是，它有風險嗎？這種卡給消費者帶來便利，它依賴於已經建立起來的、廣為人知並被認可的技術（磁條信用卡）。而且星巴克在決定是否將這種想法進行推廣之前，可以首先在一些店鋪中進行簡單的測試。所以風險是很小的，但是回報卻非常豐厚。在推廣的前60天內，追求方便的消費者搶購了230萬張卡，同時給星巴克帶來了6　000萬的預付款。此後，星巴克又售出了2　600萬張卡。現在僅此一項創新就給星巴克帶來了10％的銷售額。

另外一個例子是特普羅（Tr*elpro）。它是第一個在行李上安裝滾輪的公司，這是由最初的滾輪箱開始的。滾輪箱對飛行員來說是一個很好的用具，現在已經成為世界上成千上萬機組人員的標準裝置。當其他乘客在機場看到它時，他們會說，“哇，你從哪裡弄來的？”這就是這種想法是怎麼普及的。這當然是一個突破性創新，因為它徹底改變了人們對行李的期望…當人們能夠滾動笨重的手提箱的時候，他們又怎麼會搬著它走呢？然而，這是有風險的嗎？這種創意並沒有材料上的革新，而只是在行李上安裝輪子。最初的嘗試結果無疑是粗糙的，但沒有關係…特普羅的創新比其他任何東西都更概念化…想出一種能方便搬執行李的方法。

會有效嗎？

如果你仍不能理解“突破性”這個詞，你可以嘗試去理解“效果”。當你看到一個創意或商業機會，問問你自己：這個創意會帶來好的效果嗎？我們的觀點是，如果一個創意不是真正突破性的，它將不會對傳統界限產生衝擊。也許它仍是值得去執行的，但不大可能對收入增長產生效果。如上所述，挑戰在於想出一個有效的創意但又不需要公司冒險。

當你在篩選進入創新渠道的想法時，為了評估每個想法的潛在效果，可以問你自己如下一些問題：

如果我們運用這種想法成功了，多少人會在意？

由於這種想法，人們的生活會有多少改變或改進？

這種想*使行業成效發生多大的改變？

會給企業/行業的經濟狀況帶來多少改變？

或者如果你願意，你可以將這些想法視為“數學”公式。想法的突破性程度（或效果）…能夠透過人們認為它有多重要，以及可能給他們的生活帶來影響的程度，或對基礎行業經濟狀況產生影響的程度來衡量。

作為練習，試著回憶一些關於突破性創新和漸進式創新的案例，然後按照公式進行評估。看看哪些在效果衡量上得分最高（見表6…1）。

為了增進新想法的效果，試著“拓展”它，正如我們在第五章所建議的，“拓展”你的商業模式的構成。你也許會發現，使想法具有“突破性”，或一種想法結合其他思想片段，可能會產生更大的商業機會。

表6…1？根據影響力來創意分級

創？？意影響力小影響力大

寶馬3系列的新版本×

吉列剃鬚刀裡再加一個刀片 ×

重新生產高人氣的MINI　Cooper汽車 ×

讓個人電腦改觀×

改變我們買音樂和聽音樂的方式×

提供一個安全而方便的線上支付系統×

根據個人的基因缺陷提供個性化的治療×

大幅削減空中旅行的成本×

讓消費者更“輕鬆”地找到好東西×

遺憾的是，很多管理者的做法恰恰相反。面對某人不成熟的想法…特別是看起來有點*和粗糙的想法…他們會不假思索地試圖壓制、或淡化，或使之變得“更穩健”。他們認為使想法突破性小一些，風險就會更小