組織中又扮演“合作伙伴”的角色。換句話說，組織應是管理層使用的工具之一。更重要的是，我們需要繼續研究不同組織的優點與缺點。什麼樣的組織最適合執行什麼樣的任務？什麼樣的組織最不適合執行什麼樣的任務？在執行某項任務時，我們需要從一種組織形式轉換到另一種組織形式嗎？

這樣的分析可能是目前“符合主流潮流的”組織形式（團隊）最需要的。現在一種普遍的觀點認為，企業只有一種團隊，即小編制的爵士樂團，適用於執行一切任務。實際上，我們發現了至少幾種或十幾種非常不同的團隊，每種團隊都有自己的應用領域、侷限性和困難，都需要採取不同的管理方式。有證據顯示，現在廣泛採用的“小編制的爵士樂團”型團隊面臨的困難最多，最難實行，缺點也最難克服。除非我們確定，並很快地確定什麼樣的團隊適合執行什麼樣的任務，什麼樣的團隊不適合執行什麼樣的任務，否則不出幾年，團隊的聲譽就會一落千丈，成為“另一場曇花一現”。然而，團隊還是非常重要的。在合適的地方，在能夠發揮團隊作用的場所，團隊是最有效的組織形式。當然，我們必須研究和採用“混合型”組織結構，不能只重視“純粹的”“一個恰當的組織形式”，而組織理論和大部分的組織方法仍舊將後者奉若神明。舉例：十幾位訓練有素的醫護人員做心臟手術，如心臟搭橋手術。他們可以被視為純粹的法約爾式職能型組織，實際上也最能代表這種組織。每個成員都各司其職，都只負責一項工作，絕不插手其他事情。這個組織中有主治醫生，有兩名助理醫生，有麻醉師，有兩名護士幫助患者做術前準備，有三名護士提供術中幫助，有兩三名護士和住院醫生負責特護病房，有操作心肺儀器的呼吸科技術人員，還有三四名負責電子儀器的技術人員。然而，這些醫護人員被認為是一個“團隊”。他們也的確是一個團隊，沒有人發號施令或說一個字，但每一個成員可以馬上根據手術的節奏、進度和速度出現的最細微的變化，改變他們工作的方式，以配合他人順利完成手術。最高管理層的組織形式是特別需要調查研究的一個方面。美國憲法開創了有意識地設計最高管理層職責的先河，實際上自那時起，人們開始關注組織。這樣的設計確實第一次解決了政治社會中最古老的、此前的政治體制始終沒有解決的組織問題，即繼承問題。美國憲法明確規定，在這個職位上始終要有一位完全合法的、經過充分授權的和準備充分的執行長，然而，他不能像昔日的皇太子那樣對現任者的權威虎視眈眈。至於最高管理層的結構，在非政治性組織中也是先有實踐，後有正式的組織理論。我在前文已經提及的、創辦德意志銀行的西門子，提出了一種由地位相同的合作伙伴組成的團隊，每個成員在職務上都是專家，在自己的專業領域幾乎擁有全部的自主權，而整個團隊選出一名“發言人”，他不是“老闆”，而是“負責人”。在德國，它至今仍舊是最高管理層的法定結構（在中歐和北歐，這種結構稍微有些變化）。西門子透過實施正式的組織結構，還挽救了他堂兄弟的電氣公司（德意志銀行和西門子電氣公司在各自的行業內仍舊是德國最大的企業）。然而，如果有人說我們真的很瞭解如何組織最高管理層的職責，無論是在企業中，還是在大學中，或是在醫院中，我都會表示懷疑。我們的言行越來越不一致，這是一個盡人皆知的現象。我們喋喋不休地談論“團隊”，每一個研究專案都得出這樣一個結論，即最高管理層的確需要一個“團隊”去履行它的職責。然而，現在對超人般的執行長（CEO）的“個人崇拜”浪潮席捲了各個角落，不僅僅限於美國企業界。在我們對這些傳奇般的CEO頂禮膜拜的同時，似乎絲毫沒有人注意到這樣一個問題，即這些CEO及其接班人如何和透過什麼程式完成交接工作，而接班人問題始終是任何最高管理層的最大挑戰，是任何機構面臨的最大考驗。換句話說，即使組織理論和組織實踐是管理學中有組織的研究和有組織的實踐歷史最悠久的兩個方面，但是在這些方面，我們仍舊需要做大量工作。一個世紀以前的管理學先驅們說的沒錯，企業需要組織結構。現代企業和非營利性機構，無論是企業、行政機構、大學、醫院，還是人員編制眾多的軍隊，都需要組織，就像除變形蟲之外的任何生物有機體都需要結構一樣。但是，先驅們提出的假設（企業具有或應該具有一個恰當的組織形式）卻是錯誤的。生物有機體的結構千變萬化，而社會有機體（即現代機構）也有各種各樣的組織。與其探尋恰當的組織形式，管理學界不如學會尋找、發展和檢驗：

第1章　管理的新正規化（7