心，然而這並沒取得成功，但私立的外科診所卻獲得了成功，因為其沒有設在醫院之內。

其次，還有如何構建新體制的問題。新體制必須和舊系統分開建立。嬰兒不應放在客廳，而應放在育嬰室護理。如果你把新觀念引入現有的執行部門——不管是神學院還是汽車製造車間——總是要先解決日常危機，然後才顧得上展望未來。因此，如果要在一個現有的執行機制下孕育出全新的體制，無疑是在延誤未來。新體制必須單獨建立。同時你還必須確保現有組織成員不能喪失憧憬新體制的激情，不然，他們會成為敵視甚至導致新體制癱瘓的一股反對力量。

創新戰略

接下來你就需要一個創新的戰略：把創新服務匯入市場的方式。成功的創新意味著找到了機會目標，但還需要有這樣一個人：一個容易被各方接受、歡迎新生事物並希望成功的人。與此同時，該人在組織內有崇高的聲譽、強大的影響力。這樣的話，如果他覺得新機會值得一搏，組織內其餘的人就會說，那一定是件值得一做的事情。

總會有人問我：“如果你正在經營一家城市博物館，或一座大型公共圖書館，或一個社群救濟所或服務機構，你會在組織內部組建某種形式的精幹的工作隊伍來從事研發或市場營銷嗎？會在組織內建立某種形式的工作團隊來評估組織創新的可能性嗎？”

我的回答是可能會，也可能不會。可能會是因為需要一些人來做這樣的工作，並有充裕的時間來做，但要明白這是一份艱難的工作。可能不會是因為如果單獨做計劃，最後可能會忽略細微但重要的環節。讓我來舉一個非常簡單的例子：一家大型博物館的管理人員決定從舊館搬遷到現代化的新館，舊館收藏著各類藝術品，但人們卻無法參觀，而新館則設計成類似教育性的社群。他們組建一個單獨的計劃小組，要做的是規劃展覽和宣傳等重要的工作，但由於計劃工作與日常運作相脫節，計劃人員忽略了幾個日常事務方面的細節。比如他們疏忽了需要有一個大型的停車場；還有，如果300名4年級大學生突然湧來參觀，就需要有充足的衛生間；當博物館開放時，你簡直無法想象那種嘈雜混亂的場面，但這是典型的常態。

如果先制定生產作業計劃，等有了產品和服務再去推銷，可能會鑄成大錯，還會浪費數年的寶貴時間。銷售必須統籌兼顧作業計劃，這離不開運作人員。請不要忽略這樣一個事實：任何新生事物都需要那些真正相信它的人透過艱苦的工作去切實推行，而這樣的人才可不是能夠招之即來揮之即去的。

像丘吉爾這樣的曠世奇才可能是非常稀缺的，但幸運的是，另一類人才則十分普遍。他們是這樣一些人：如果形勢需要，就會說，這件事雖不在我的工作職責範圍之內，也不是我想做的，但這是工作所需，於是捲起袖子投入工作。我認識一位私立大學校長，他本來在有稅賦支援的州立大學任教。像通常那樣，私立大學董事會承諾由他們自己來籌措辦學資金，於是這位校長就被連哄帶騙地走馬上任。上任後，他大刀闊斧地推行教師聘任計劃和教育改革方案，搞得轟轟烈烈，然而有一天他愁眉不展地來到我這兒說，必須得有人去籌集經費，不然在5年或10年之內這所學校就會無法生存下去。我告訴他，“您知道的，在大學裡只有一個人能籌措資金，那就是校長。”然後他說，“恐怕您是對的。”這位校長就在學校裡物色了一位非常能幹的教師，在5年的時間裡讓這位教師一直負責學校的日常工作，而校長自己則集中精力籌措經費。結果證明他在這方面非常能幹，挽救了這所學校。　電子書　分享網站

第1章　首先確立使命：領導者角色（7）

再來舉個例子。一家大型的農村電力合作組織，成立於20世紀30年代，當時美國農場還沒有電力供應，而現在誰都能夠得到電力供應。因此問題就產生了：現在該怎麼辦？董事會和組織成員都強烈傾向於把組織出售給最近的一家大型電力公司。新任主管就職後，在瞭解了一下情況後認為：“是的，作為電力合作組織，我們已完成了使命，但作為社群發展組織，我們的使命才剛剛開始。現在我們面臨的是十分嚴峻的農業危機（當時是20世紀80年代初），需要有人來向農場成員提供和推廣各種基本的社會服務，而這隻能透過渠道網路系統來進行。”

這位主管改變了一切。雖然農產品價格依然低迷，農業也不景氣，但這個橫跨六縣的合作組織則是全美農村地區碩果僅存的幾個組織之一。我不能說現在已經取得了完全的成功，但的確做得很好，因為他所採取的行動使人看到了