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擅長問問題的德魯克，尤其是問對問題的能力特別強，諸如“這就是我們該做的事嗎？我們做得好不好？”德魯克認為企業若能將以下四項分析一併考量，就應該能對企業本身有所瞭解，對企業做診斷，也能夠掌握住企業應走的方向，這四項分析即：（1）成效、營收和資源分析；（2）成本中心與成本結構分析；（3）行銷分析；（4）知識分析。

ⅩⅩⅩ首先，在成效領域或稱成果領域的3個層面：產品、市場、渠道，我們必須看出資源和成果之間、努力和成就之間、營收和成本之間的關係和互動作用。而這三大領域各自都是具生產力成效活動的層面，也都是成果領域，各自有特定的營收貢獻，對成本也有特定的分攤，而在資源、獲利前景及所需領導地位上也各有不同。

序言（14）

事實上，市場和配銷渠道比產品更為重要，因為市場和配銷渠道是主要的，產品是從屬的，或許你不會同意這項觀點，但事實確實如此。渠道決定一切，通路斷定市場，這是市場的法則，也是不變的真理。

90％的成果是由10％的事件所產生的，也就是說，其他90％的事件，只貢獻10％的成效。一般來說，取得5萬元的訂單跟取得500元訂單的成本是一樣的，當然不會因為在訂單金額上，前者是後者的100倍，就必須花100倍的成本。

又如設計一項賣不出去的新產品，跟設計一項暢銷產品的成本是一樣的；小訂單和大訂單所需的文書作業也都是一樣的，一樣要做訂單登入、製作訂單、排程、出賬、催收款項等諸如此類的事。

這就是為什麼企業要有一套診斷成本結構及管制的成本中心，否則，賣得多、營業額高並不代表就是好。往往市場愈大，產品幾乎無利可圖的機率就更高，讓產品真正具有領導地位的機會就愈小。

另一個誤區是以“市場佔有率”來測試產品的領導地位，也會使人誤導。許多市場佔有率很高的企業，跟能力顯然較差的競爭者比較之下，獲利能力還不及人家呢！這意味著公司並未從領導地位中獲利，反而還必須因此付出更大的代價。這是行銷分析的關鍵點。

最後是知識分析，企業是由人所組成的組織，成敗全靠人員的“素質”。勞力部分可靠自動化來取代，但是知識部分是特殊的人力資源，書籍中包含的只是資訊，不是知識。知識是將資訊應用在特定工作與績效上的能力。企業只能透過員工，以其智力和純熟的專業技術取得知識。

以顧客滿意和價值來看，企業擁有的知識是有意義的。知識本身並沒有用處，唯有透過知識員工將知識貢獻在顧客身上、市場及特殊用途上，才能讓知識產生成效。

ⅩⅩⅪ針對知識的運用有5個現實面：（1）事業對特殊知識的定義過於簡單，也常令人誤解；（2）企業要進行知識分析，就需要不斷地練習；（3）對企業來說，要了解“我們的特殊知識是什麼？”知識必須不斷地被證實、不斷地學習和練習；（4）每項知識到最後都會變成錯誤的知識；（5）沒有一家企業能在許多知識領域上卓越出眾。當企業將市場分析的結論跟知識分析作比較時，就能曉得需要什麼新知識，或是知識的內容必須做什麼改變。

至於“我們做得好不好？”德魯克指出，產品的類別雖然是附屬品，不如市場與渠道來得重要，但還是不能掉以輕心，共有11種類別：（1）目前的生財品；（2）未來的生財品；（3）具生產力的特殊品；（4）開發中的產品；（5）失敗品；（6）過去的生財品；（7）修補品；（8）無用的特殊品；（9）未受肯定的特殊品；（10）滿足管理者自以為是的投資；（11）大爆冷門的產品。

除了產品之外，德魯克在《成果管理》一書中還語重心長地提出了9項忠告：（1）成果與資源都不在於企業內部，這兩者都存在於企業外部，企業內部並沒有利潤中心，只有成本中心；（2）開發機會才能獲得成果，解決問題則不然；（3）為了產出成果，資源必須分配在開發機會而非問題上；（4）經濟成效只能從領導獲得，無法僅從能力獲得；（5）任何領導地位都是無常的，且可能只是曇花一現；（6）既有的事物都會逐漸落伍；（7）既有事物可能配置不當；（8）獲致實際經濟成果的關鍵是“專注”；（9）企業要獲致經濟成效，就必須把人力資源專注在重大機會上。

序言（15）

當我們做完事業分析，瞭解了成果領域、營收、資源分配、產品領導地位、成本中心與