用公司成功地開發了凱迪拉克牌汽車，此人不幸在第二次世界大戰結束後去世，要不然很可能出任通用公司總裁。這三位先生個性各不相同。馬歇爾是職業軍人，嚴肅忠誠，但不乏熱情。斯隆生就一副“領導”模樣，拘謹得體，有令人凜然不可侵犯之感。而杜瑞斯特則是一位具有德國“老海德堡人”氣質的人，溫暖而熱情。但這三個人有一項共同點：他們都能忠誠待人，令人樂於親近。他們三人待人的方式雖各有不同，但都把人際關係建立在“貢獻”的基礎上。他們能與人密切合作，凡事都設身處地替別人著想。當然，他們也要面臨許多嚴峻的人事決策，但是從來沒有受到所謂人際關係的困擾。他們所做的人事決策，人人都視為理所當然。有效的人際關係，有下列四項基本要求。而著眼於貢獻，正可滿足這些條件：

�　互相溝通；

�　團隊合作；

�　自我發展；

�　培養他人。

１。互相溝通是近20多年最引人重視的一項管理課題。無論是在企業界、公共行政機構，還是在軍事機關、醫院裡，這個課題都受到極大的關切。

但是結果卻收效甚微。雖然早在20年前，我們就已知道現代組織需要溝通，也缺乏溝通，可是今天的溝通工作仍然未見有多大改進。不過，至少我們已經開始瞭解溝通何以不易收效的原因了。

原來是我們一直把溝通當成是上對下的事，是主管對下屬的事。僅靠上對下的單向關係，溝通永遠不可能成功。這是我們從實際經驗和溝通理論上得到的結論。上級對下屬越想說得嚴厲，下屬就越聽不進去。下屬要聽的是自己想聽的，而不是對方所說的。

一位在工作中以貢獻為重的管理者，通常期望其下屬也能以貢獻為重。因此，他肯定常常問他的下屬：“我們的組織和我，應該期望你有怎樣的貢獻呢？我們該期望你做些什麼？如何才能使你的知識和能力得到最大的發揮？”有了這樣的檢討，才有溝通的可能性，也才容易成功。

下屬經過思考提出他認為可以做出的貢獻之後，主管才有權利和責任對他所提出的建議是否可行做出判斷。我們都有這樣的經驗：由下屬自己設定的目標，往往會出乎主管的意料之外。換言之，主管和下屬看問題的角度往往極不相同。下屬越是能幹，就越願意自己承擔責任，他們的所見所聞，所看到的客觀現實、機會和需要，也越與他們的主管不同。下屬的結論和主管的期望往往是明顯對立的。出現這種分歧時，主管和下屬雙方究竟誰對，通常並不值得重視，因為上下雙方已經建立了有效的溝通。

第3章　我能貢獻什麼（7）

２。強調貢獻有助於橫向的溝通，因此能夠促成團隊合作。

“誰需要我的產出，並使它產生效益？”這個問題能幫助我們看到與管理者責任範圍無關的一些人的重要性。這種認識，正是一個知識型組織的現實：在一個知識型組織中，主要有賴於知識不同和技術不同的專業人員組成的團隊，工作才能有效。各路英雄的合作，貴在自動自發，貴在能依循情勢的邏輯和任務的需要，而非僅依賴正式的組織結構。例如在一所醫院中（醫院也許是最複雜的一種現代知識型組織），所有的護士、營養師、X光醫師、藥劑師、病理醫師以及其他各方面的專家，都必須共同合作。他們面對同一位病人，但是誰也不覺得受了誰的管理和指揮。然而，他們必須為一個共同目的而工作，而且必須符合總的行動計劃，即主治醫生的治療處方。但是從組織結構的立場來說，他們各有各的上級主管。而在醫療工作上，他們各自盡其所長，以專家的身份各盡其責。同時，對一位病人的任何特殊情況及特殊需要，每一個人都必須相互告知。否則，他們的努力很可能只會適得其反。

在一個醫院裡，如果人人都已將重視貢獻，養成了一種近乎天性的習慣，則他們的配合和協作肯定不會有困難。反之，如果沒有這種精神，則縱然有最完善的制度、有各式各樣的委員會、有會議、有通告、有命令，也仍然不可能有這樣的橫向溝通，也不可能自然形成一個以正確的任務為中心的工作團隊。今天的機構發生的組織問題，絕非傳統的觀念和理論所能解決。知識工作者必須專精於他的本行，必須對自己的能力和工作素質負責。從正式組織形態來看，他們“隸屬”於某一專業職能部門——例如醫院中的生物化學部、護理部等。從人事管理立場來看，他們的培訓、檔案、獎懲、升遷等等，也是由專業部門來管理的。但是他們在實際工作的時候，卻必須是團隊中的一位負責任的成