“你”，那就不會有溝通存在。只有從“咱們”中的一個成員到另一個成員，溝通才行得通。組織溝通不應該是組織的一種手段，而應該是一種組織方式。這可能是我們在溝通失敗的例子中得出的真正教訓，和我們對溝通需求的真正衡量。

任何一個有經驗的經理人員都知道：那些不能吸引或保持能幹人才的公司或產業是必然要消亡的。

目前的基本組織問題是知識工作和知識工作者。在每一個企業中，知識工作和知識工作者都是增長最快的因素。

日益面臨的挑戰，是要發揮創業精神和進行創新。我們所需要的是創新型組織，以及相應的管理組織。

總之，一種組織結構對工作、權力和相互關係規定得越明確，則對個人的自我服從和自我約束的要求就越少。

組織的宗旨是解放和充分發揮人的能力，而不是對稱或和諧。人的績效是組織的目標，也是對組織的測試。

諮詢和教育工作不應該成為一種長期職業，而應該是管理人員或專業人員在其成長過程中的一段經歷。它並不是一個人在正常情況下應該長期擔任的工作。如果作為一種長期職業，它會使人腐蝕，會使人養成一種看不起別人的“自大感”。它所強調的是“聰明才智”，而不是恰當。它也是一種使人產生挫折感的工作，因為它不能使人有自己的成果，而只能取得第二手的成果。

結構不當的最常見和最嚴重的症狀，就是管理層次過多。組織的一條基本規則就是：使組織層次儘可能少、指揮線路儘可能短。

在任何時候，如果經理人員（不包括最高階層的經理人員）花費在會議上的時間超過了他們工作時間的一小部分（可能是1/4或更少一些）那就是“虛有其表”的結構不當症狀。

在一個組織中，如果人們總是在關心人的感情�