同側面。

彼得？德魯克：在小學四年級時，我非常幸運地遇到兩位傑出的老師，從那時開始，我就一直留意觀察老師。我所見過的優秀教師，不論是教小孩子的還是教成年人的，其教學方法並沒有什麼不同。如果一定要說有什麼不同的話，那麼也只是教學進度的差別罷了。不論教什麼人，都應該按成年人的標準來要求。教學物件可能是初學者，但不能因此降低標準。我小學四年級的一位老師曾經說過這樣一句話，許多年以後我還記憶猶新：沒有差的學生，只有差的老師。這句話指的是教師的工作是發掘學生的優點並使之發揮出來，而非一味把學生看做有很多缺點需要改正的人。

人力資源決策是組織最終的——也許是唯一的——控制措施。人力資源決定了組織的績效水平，組織的一切活動都是靠人來完成的。

合理的人員遴選過程應從工作任務出發——僅僅從工作描述出發是不夠的。

應該提的合適問題是：這些人在前三次工作中表現如何？他們的績效令人滿意嗎？

任何組織都必須發展人力資源，一個組織如果不是在幫助成員成長，就是在阻礙他們；不是在培育成員，就是在毀掉他們。

到目前為止，我已經為各類組織工作了50年左右，我的經驗是：23歲時的潛力與45歲時的表現沒多大關係。我認識許多50歲左右的世界級風雲人物，但他們在23歲時毫不起眼。很多商學院的佼佼者，畢業6年後就江郎才盡，成了平庸之輩。因此，看人要看其表現，而不是所謂的潛力。

知道如何問正確的問題：什麼是我們想努力促成的事情？

第二個問題是：取得成果所必需的關鍵活動是什麼？

每位高層管理者各有什麼優勢？成功所必需的關鍵活動與組織成員的技能互相匹配嗎？

概而言之，確定個人的優勢，然後把優勢和關鍵活動結合起來，並給團隊成員分配適當的工作開展活動。

我必須學習哪些東西？這個組織需要學習哪些東西？不是未來5年——而是此時此刻、未來幾個月所要學習的東西。

我13歲時，遇到一位善於鼓舞人的神學老師。有一天，他直接走到班上的男生面前，問每一個人“你希望被人記住的是什麼？”當然，我們當時沒有一個人能答得上來，因此，他笑著說：“我並不指望你們現在能回答這個問題，但若你們50歲時還無法回答，那麼就是在虛度光陰了。”我們在高中畢業60年後終於又重新聚在了一起。我們中的大多數人仍健在，但自畢業後就沒有再見過面，因此起初的交談都有些拘謹。接著有一個同學問：“你們還記得普福利格勒神甫和他的問題嗎？”儘管我們直到40多歲時才真正理解這個問題，但我們都還記得。我們每個人都認為他所提的這個問題改變了自己的人生道路。

我一直問自己這個問題：你希望被人記住的是什麼？這個問題能促使你不斷超越自己，因為它促使你把自己看做一個與眾不同的人——一個你能成為的人。如果你是幸運的，

透過問大家“希望被人記住的是什麼”這個問題來闡述自我發展的道理。這個問題是每個希望得到自我發展的人在剛成年時就應該思考的。問題的答案會隨著我們自身的成熟而發生變化，這種變化是理所當然的。但一個人如果不去問這個問題，工作就不會有重點，事業發展就不會有方向，最終結果是得不到自我發展。應該透過發展自身的優勢，增進技能，並把它們運用到工作中來謀求自我發展。

讀了這本書之後，明天你準備去做些什麼事情？什麼事情你不打算去做了？

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《管理使命，責任，實務（實務篇）》語錄（1）

因此，在確定一個組織中負有管理責任的人時，較為恰當的是強調指出其首要標誌不是對人員的指揮，而是對貢獻的責任。獨特的標準和組織的原則，應該是職能，而不是權力。

從某種角度來看，真正的專業人員事實上是而且應該“高於”他的管理人員，應該是“教師”和“教育家”。

因而，在組織上是“下屬”的人，可以取得比他的“上級”即管理人員更多的報酬。

所有管理職務都應該設計得能夠使管理者透過取得傑出績效而得到滿足。為此，管理職務本身就應該富有挑戰性和獲得高報酬的潛力。

“風格”只是個外表，唯一的實質是績效。

在這些公共服務機構中，關注的重點常常是頭銜，而不是職能；是程式，而不