得一同派來的正副總經理同意後，解僱了這名銷售主任。可是這名被炒的主任認為：上海分公司違反了萬科公司的制度。因為萬科的人事制度是：基層管理者如果在工作上犯了錯誤，首先應該是降職，如果降職後仍然表現不好，才能將其辭退。

公司調查表明，上海高層違反程式。然而銷售經理卻要挾：如果總部撤銷已做出的炒人決定，他就辭職。

對此，王石的決定出人意料：上海公司領導層收回成命，銷售主任改為降職降薪，接受銷售經理辭職。

後來有人說，在這個問題上，王石選擇了一個看似理想主義的解決方案。身為董事長，他實際上擁有審時度勢“暫時迴避”制度的特權。“為了企業的利益，例外一次又何妨？”只是王石明白，如果一旦使用這種例外一次，制度的約束力便減掉三分，嚴格的“制度”變成了“慣例”；例外兩次，“慣例”成了“指導性意見”；等到第三次例外，制度可以一文不值了。這顯然與王石對制度的尊重，以及由此期望所有人對制度和程式尊重的長遠考慮相違背。

王石的上述做法曾引起了一些高校理論工作者的興趣。他們將此編成教學案例，並設計了相應的教學實驗。他們認為，王石及萬科總部的控制力如此之強，除了制度的完整嚴謹，更重要的是萬科有尊重製度和做事按程式的企業文化。

結合現實經濟活動中，國內大部分企業缺的並不是制度，而是制度的執行。與之相比，“忠實於制度”、“忠實於流程”的價值觀和企業文化，則確保了制度與規範在萬科得以自覺和充分落實。

4．期待萬科一百年

此話說起來是如此容易，做起來卻又是如此之難！

有一份權威統計，證明了市場經濟活動中的主體雖然是企業，但一個企業也是這些活動中最容易消失的元素。

該項統計顯示，中國目前非國有企業的存活期約在6年左右，持續經營超過10年的企業就更加稀有了。其中的原因固然多種多樣，但至少說明了一個事實，企業的生死頻率是相當高的。而要想打造出一個百年老店，就更不是想象中的易事了。

王石和他的管理團隊就暗自下了這樣的決心：期待萬科一百年！

萬科的一位高層曾說過：“客戶忠誠度決定了萬科是否能成為百年老店。萬科變革的最終目的是為了進一步提高萬科使用者的忠誠度。”其實，重視客戶關係早就成為萬科的傳統，但現在的萬科高層從新近的標杆——帕爾迪公司——找到了更好的理論依據：帕爾迪將近一半的房子都賣給了老客戶或者客戶推薦的親朋。

王石想用真實的資料來說明自己。

2002年底，萬科委託蓋洛普調查公司對萬科所在城市的萬多戶客戶進行了一次滿意度調查。從調查結果看，萬科是成功的——老業主的整體滿意度為78％，忠誠度為56％；新業主的整體滿意度為77％，忠誠度為50％。

“當年我們花錢請蓋洛普給我們做客戶滿意度調查的時候，他們很為難，因為沒有比較，在同行中沒有可比的。後來，他們不得不將我們的客戶滿意度資料同高階消費者中的豪華汽車使用者滿意度進行比較，因為豪華汽車的滿意度高一些，結果表明，我們的資料比他們還要好。”當年親身參與過此事的一位萬科高層如此回憶說。至於萬科採取的此種方式，理所當然地又成為中國第一家。　txt小說上傳分享

享受規則之美（6）

就在此前，王石在萬科力推的“均好”境界理念，同樣也為萬科的長跑劃上了方向清晰的線路圖。

所謂“均好”包括三重境界：財務上的均好是最基本的，也就是第一重境界。華潤收購萬科股份的過程中，華潤創業請國際五大會計師行之一的畢馬威會計事務所對萬科進行財務審計。審完，畢馬威合夥人對時任華潤創業總經理的黃鐵鷹說：“黃先生，這是我所見到的賬目最清楚的中國公司。”

均好的第二重境界是經營管理上的均好。企業不僅要追求當前的業績，更要透過有效的制度治理，發現企業內部存在的各方面問題，防範環境變化導致的各種風險，為可持續的發展奠定良好的基礎。

至於“均好”的第三重境界，就是企業與一切相關主體之間的和諧與雙贏。這在後文中將有專門章節講述。

2004年初，萬科宣佈“3＋1”經營管理目標——萬科的目標是成為最受投資者歡迎、最受客戶歡迎、最受員工歡迎和最受社會尊敬的企業。這三個“歡迎”和一個“尊敬”，便成為領跑中