所代表的則是數量級上的轉變，是觀念上的轉變。

這時候，可口可樂正在努力把平均每升可口可樂用水從3升多降低到升或升以下。但是，當克雷觀察了整個價值鏈之後，他的結論是，為生產每升可口可樂而用於種植配料作物的用水就要有200升，也許更多，其中主要部分是用於蔗糖的生產。“甘蔗是水消耗最高的作物之一。”克雷說。

克雷的粗略估計是否正確，當時就在可口可樂內部引發了辯論，直至現在依然沒有平息（像甘蔗這樣的作物，生產過程中的用水量差別很大，具體取決於地理條件和生產方式，比如，是靠雨水還是靠灌溉等等）。但是，關鍵點已經很清楚了：從“水足跡”總量的角度出發考慮各個環節成為這家公司思想的試金石，同時也確立了其正處於萌芽階段的承諾……為整合流域管理而大聲疾呼。在那個時候，不瞭解自己的水足跡的不只是可口可樂，其他公司也完全不瞭解。不論是個人還是公司，我們之中現在也沒有多少會在考慮產品的時候這樣想問題，比如：棉質T恤、食品、汽車輪胎，以及由甘蔗製造的乙醇等等。例如：一杯咖啡的生產需要140升水，一加侖牛奶需要800~1　000升水。瞭解一個企業的總用水需求，需要供應商和使用者看到自己是一個整合系統中的一部分，瞭解到這個系統的整體影響需要測評、需要改善。這同時也表明，我們必須展開雙臂，擁抱眾多合作伙伴的參與，構築全面水管理的政治意願，《執行長水資源宣言》就是一個範例。

基本的需求已經清楚了：每個區域和城鎮必須以真正的全面角度瞭解和理解流域問題。只有這樣才有可能計算清楚，相對於水的補充速度而言，所有用水的主要方向的狀況。這是一個大目標，僅憑可口可樂公司和世界自然基金會也難以完成。但是它們可以做的是指出方向：展示如何更加負責地在特定的區域管理水資源，並在當地和全球，為其更全面的承諾而大聲疾呼。水畢竟是可再生資源的本源。然而，如果我們沒有一張真正的系統地圖……不知道用水多少，不知道誰在用水，不知道水的補充速度有多快，我們就沒辦法管理水資源。我們也許可以這樣說，能做到這一點的，目前幾乎沒有幾個政府，或者乾脆說沒有一家政府。　。。

第7章　非傳統聯盟：可口可樂與世界自然基金會（7）

認識你的鄰居

可口可樂公司和世界自然基金會的合作經歷了一個變化過程，從基本上純粹的慈善活動的關係，到2005年轉變成一種合作更為緊密的夥伴關係，這得益於在生產一線開展的一系列計劃研討會。後來，這些研討會又迅速引出一些重要的經驗，既涉及兩個組織中存在的、各種對繼續發展合作關係的文化阻力，也涉及如何開始應對和繞過這些障礙。

“我們的第一項工作是找到一種辦法，與可口可樂公司的全球影響力有效地聯絡起來，”阿佩爾說，“我們在全球確定了七個大型流域，它們處於完全不同的地區，但同樣至關重要。然後，我們把自然基金會的人和可口可樂的人請到一起，在每一個地區組織了多次會議。我們知道沒有辦法顧及所有重要的地區，所以就選擇了這七個，想看看需要做些什麼才能把裝瓶廠的人和我們這些研究淡水的人弄到一起，做些大事。”3

雙方的第一次會議於2006年1月在東南亞的湄公河地區舉辦。當會期逐漸臨近，阿佩爾卻很快發現，她面臨著多個挑戰。首先，她要讓世界自然基金會的同事信服，他們應當去參加這類會議。

“我們的人立刻就認為，去開這個會的目的是從可口可樂拿到錢，然後再去做他們已經計劃好了要做的事，”阿佩爾說，“對此我不得不說，‘不完全是這樣。你們需要考慮，大家能夠一起策劃哪些工作；也要考慮如何劃定一個工作範圍，大家能形成一致的行動意見。這個會不是要可口可樂資助你們現有的計劃，研究湄公河某個河口的鯰魚。’我們的人回答說，‘我們不想和可口可樂當地團隊的人打交道，我們只想要他們的錢。’”

“這是個精彩有趣的過程。既要讓世界自然基金會的人談我們計劃在湄公河做的專案，又要請可口可樂的人談這個地區的業務增長。然後，要明確幾件我們可以一起做的、符合我們雙方的宗旨的事。”

而對於可口可樂的參會人員來說，最初的幾次會議也同樣是一種文化衝擊。在這之前，大多數人除了捐贈之外，完全沒有與世界自然基金會這樣的國際性非政府組織一起工作的經歷。此外，許多人也不清楚，他們究竟可以參與到什麼程度，就他們所在地區的