時間（如5分鐘、10分鐘和15分鐘）。第一種方法很容易做，但不準確，沒有考慮顧客到達場地真正需要的時間，第二種方法比較麻煩，但相對比較準確，家樂福採取了這種方法，也是目前大多數公司採用的方法。

商圈內要調查的內容包括：1�人口：常住和流動人口；人口分佈和人口遷移動向；（有的地方現在沒有人，今後可能人很多；有的地方則正好相反）；人口的結構也很重要，流動人口多的地方是不適合家樂福的。人口是決定銷售額最主要的因素。但是中國的人口概念很複雜：有常住和流動人口；戶口所在地人口和非戶口所在地人口；城市人口、城區人口、城鎮人口；總人口、農村人口等，要搞清楚不太容易。2�收入和消費支出（以家庭為主）：收入水平高的地方是不是就客單價高呢？收入水平低的地方是不是就客單價低呢？不見得。要以家庭為單位去考察收入，還要考慮隱性收入的問題。主要考察以家庭為單位的消費，特別是在超市或大賣場的消費支出很重要，還有就是要考慮消費習慣。3�購買頻率：購買頻率這也是一個較重要的指標，它會同時影響每天的來客數和客單價，也影響商家的經營行為。4�滲透率：它反映了商家經營水平和競爭能力，也就是說，有效商圈內的多少家庭的消費支出是在你的店裡實現的。5�競爭狀況（同業態和不同業態之間的競爭）：特別要關注競爭對手，競爭對手的經營狀況是一個很好的參考。競爭對手會分流掉多少商圈內的家庭消費支出和來客數。6�場地條件，這包括交通和人流走向、出入口的便捷程度、公交線、商場結構等。7�要動態考慮問題，特別要注意城市規劃，中國許多城市就像個大工地，所以一定要注意城市規劃，要是明天在你的店門口突然要架一座立交橋，那不就如災難降臨嗎？

我已記不得自己所經手過多少市場調查和投資分析，起碼應該也有上百個吧，我把家樂福開的店做了個歸類，其實這些類別並不是事先計劃好的，是實踐出來的：

社群型：代表是北京創益佳、馬連道、方莊店；上海曲陽、武寧、寶山、萬里店；深圳南頭梅林店；天津南開、龍城店；南京大橋店；無錫悅福店；東莞東盛店等，這類店數量最多，家樂福前期開的大多數是這類點，這類門店銷售額有保證，但潛力未必很大，也就是說耐力不足。

交通樞紐型：典型的如武漢十升店、瀋陽北站店，這類店數量不多，銷售額很難講。

新區型：典型的如上海金橋、青島名達、寧波江東、蘇州體育場等，這類店短期未必業績好，有風險，但可能潛力很大。

商業中心型：如成都八寶街店、重慶棉花街店、武漢武勝店等，數量不多，這些店乍看很誘人，車水馬龍的，但效益很難講，未來前景不樂觀。

富人區型：上海古北店。數量不多，客單高，來客有限，古北是特例。

SHOPPING　MALL型：如上海南方商城。有聚客力，但有風險，一般不靠近居民區。

過路型：如珠海香洲店，天津南開店。這類店很具欺騙性，成功機率不高。

斷頭型：如重慶金觀音。客流有限，前景堪憂。

家樂福一般要求市調公司只做抽樣調查和資料統計，分析都由發展部門做，後來，為了保持分析結果的客觀性，也請了境外公司作第三方評估，不過費用很昂貴，但對於場地的重要性來說，這些投資是必需的。當然，跨國公司的職業經理人降低職業風險的最好辦法就是找第三方評估了。說實在，“只要是好場地，有多少開多少”說起來容易，但真要做起來卻很難，因為好的場地太難找，而且也只會越來越少。至於要學會判斷什麼場地好，什麼場地不好不僅需要花苦工夫去研究，更需要去實踐，也免不了像家樂福那樣付出不菲的代價。

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華東區的“傲慢”（1）

比起華北區的馮硯祖和華南區的維爾亞來說，華東區的杜博華生活得非常瀟灑。聯家超市董事會里共有五人，家樂福佔三席，有官漢仁、我和合資企業的總經理杜博華，聯華方面有王宗南和良威。由於聯華是上海市政府的嫡系企業，是上海市商委的旗幟，所以在聯家的經營方面得到了政府的多方面支援。合資企業成立時，聯華只派了一名員工進入家樂福，這就是擔任發展經理的謝海安，而其他職位全部由合資企業獨立聘用。其實，除了參與董事會外，聯華對合資企業的日常管理介入很少，就是謝和中方的溝通也隨著時間的推移慢慢減少了。

杜的得力助手除了