第45節：第十章　競爭（8）

伴隨著城市化程序和區域經濟的增長，除了全國性的巨頭，體育用品行業也產生了地域王。雲南奧隆世博就是這個行業的〃雲南王〃，在雲南控制了〃李寧〃90％、耐克60％、阿迪達斯80％的銷售額，而且，奧隆世博還在向外擴張。跨國體育用品渠道商也積極進入中國市場。2007年11月，法國新任總統薩科奇訪華，極力推動兩國間經貿合作。在運動產業零售行業歐洲排名第一、全球排名第二的法國迪卡儂集團也宣佈了準備儘快爭取渠道，加大在中國擴張的策略。它高調出擊，投資運動用品專業賣場的首站，不是一線城市北京、上海，而是二線城市廈門。

在成功開拓特許經營模式之後，多年來這一模式一直為李寧公司主要的銷售渠道。直到2007年，李寧公司仍然透過這一渠道獲得80％的銷售額。

未來的競爭，對於一線品牌而言，要從日漸嚴酷的一線市場，蔓延到二、三線市場。大型渠道商們希望透過直營、收購、聯盟等方式，侵佔地方諸侯的老地盤。而對於原本佔據地理優勢的二、三線經銷商，如奧隆世博、跨世體育、龍之傑、華昌體育等區域運動品牌渠道而言，也會進行向下的更為深入的延伸和保衛戰。

國美和蘇寧電器分別是電器行業的渠道巨頭，這種強勢渠道形式的出現，改變了中國家電行業的競爭格局，也帶給家電製造企業猝不及防的壓力，最終打起了價格戰。而在體育用品行業，渠道巨頭的出現會引發什麼呢？

好事情　〃這是個好變化。〃李寧本人對此評價說。當李寧在2007年12月的一次會議上被一位參會記者問及時，他迅速丟擲了自己的答案：渠道可以促進產業發展，對體育用品公司是好事。實際上，李寧對渠道的建設和發展早有過調查與深思熟慮。

渠道，一直是李寧公司的強項。作為最早在國內撒網的體育用品商，〃李寧〃早在1990年就開始了專賣店等多種形式的渠道建設，而第二任CEO張志勇2001年上任之初，首要任務就是加強渠道建設。正是因為渠道的紮實，才讓耐克、阿迪達斯數年來不得不在〃李寧〃身後追趕。因為起步早，2004年年底，剛剛上市的李寧公司在財報上顯示的店鋪總數量達到2　887家之多，其中，特許經銷商經營零售門市2　526家，自營零售店120家和自營特約專櫃241個。上市之後，有了資金支援，李寧公司加快了渠道建設。2005年公司財報顯示，截至2005年年底，〃李寧〃店鋪數量增至3　373家。2006年年初，〃李寧〃產品分銷網路覆蓋3　005家特許加盟店、111家直營零售店和百貨商場的257個銷售專櫃。一級城市計劃維持現狀，針對耐克和阿迪達斯尚比較薄弱的二、三級城市，公司計劃透過分配資源，保證新的特許加盟店的開發和原有門店的繼續經營。

數量並非唯一指標。對於渠道建設，張志勇的理解是必須看兩個維度：水平成長與垂直成長。水平成長是按照店的數量。垂直成長是指店鋪質量，即提高單店收入。

所以，李寧公司對店鋪的要求十分嚴格。比如在三線市場，〃李寧〃還設定了一套嚴格的開店標準，比如在下一層市場裡面開新店的標準不能低於70平方米。除開新店之外，〃李寧〃還對現有的店鋪進行了升級。

2005年開始，李寧公司啟動了將所有的專賣店升級為第四代形象店的計劃。第四代形象店除了需要延續〃風格年輕時尚、色調明快〃的特點，還按照運動專案對店面進行規劃，在細節的設計上加強體育風尚，改善空間使用率，強調區域內整體聯動。形象店在產品陳列、廣告畫張貼、自由空間佈局、收銀臺設定、概念區等方面的考慮都非常到位。這些改進的目的是體現〃國際化、專業化、時尚化〃的品牌訴求，使消費者進入店內就能感受到李寧品牌的魅力。

這一舉措被資本市場看好，美林證券釋出研究報告，維持李寧股票的〃買入〃評級。原因在於〃內地青年人消費需求正在上升，品牌宣傳變得越來越重要，而〃李寧〃為業內最懂得宣傳及建立品牌的公司〃。這種大規模的升級，除了店鋪升級成本，美林估計〃李寧〃還需要付出的代價會是：〃上半年〃李寧〃由於有10％店鋪要改裝為第四代形象店，會造成店鋪停業3~5周，從而令同期銷售額下跌〃，但是顯然這項投資比較值得，〃下半年將有更多新的第四代形象店開業，店鋪無須改裝，故此銷售會回升〃。

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第46節：第十章　競爭（