也往往敗下陣來。早期公司的研發，往往特別依賴稟賦超常的天才。但是，要進行大規模的系統開發，有效的研發體系和管理方法才是關鍵。

CHAPTER22。3 藝術與科學（2）

少數的營銷天才在個別的專案和案例中可能發揮出色，他們所向披靡、攻城拔寨。但是從戰爭的全域性來考慮，一個公司之於另外一個公司的競爭優勢，則取決於其銷售運作管理體系和銷售平臺的科學性。越是科學的東西，越能貼近這個環節運作的最大潛在效能，也越具備可複製性。在極其個別的專案上，兩個不同的銷售員可能會得到不同的結果，但從專案的整體上來看，正常情況下，能幹的銷售員可能得到11分，差勁的能得到9分。個人能力所產生的邊際效益就是1分之差，而科###作體系潛能創造的效益是10分。

發達國家企業的競爭優勢，主要在於其體制的優勢。在這些公司裡，科學的戰略、戰術體系更加完備、更加深入，專業化能力更強。它們在和科學化程度弱的公司競爭時，往往能規避戰爭的偶然性，決勝千里。

科學是發展的

既然先行者通常具有“科學”的優勢，後來者是不是完全就沒有機會了，那些建立了較為科學的體系的先行公司是否就可以高枕無憂了呢？事實並非如此，後來者也有戰勝先行者的機會。

福特公司的大規模生產和流水線當時看無懈可擊的。他以非常高的效率生產，提供質量上乘、價格低廉的產品。為此，他把T型車以前的八種型號的車全部廢除，只生產標準化程度極高的T型車。在當時來看，主流的觀點是為了擴大銷量，需要增加車的型號、品種，這是一種很自然的想象。但是福特認為，95％的人僅僅是購買車，而不是挑選車。也就是說，有什麼樣的車他們就會買什麼樣的車。提高生產率、降低價格才是擴大市場最有效的手段。實踐證明，福特對了。

但是若干年後，多樣性的需求興起，福特拒絕承認這種趨勢。為了表示高效率地生產單一品種汽車的決心，福特當眾親手砸毀了一輛新設計的車型。福特說：“我們公司的車有很多種顏色，但是它都是黑色的。”

而福特的競爭對手，通用汽車公司的斯隆抓住了多樣化的機會，在1926年一舉超越了福特公司。直到今天，通用汽車公司的規模差不多還是福特汽車公司的兩倍。

在戴爾之前，IBM、康柏已經是很厲害的經營高手了，他們建立了科學的公司架構、管理體系和分銷體系，運轉起來，渾然一體、天衣無縫。

但是這些情況，在麥克爾·戴爾看來，恰恰是不夠科學的表現。戴爾認為建立一個直銷模式更科學。點滴的優勢可以確保其生存，日積月累，在這種科學上建立的累積優勢足以和現有的強勢廠商相抗衡，進而以其優勢超越現有的廠商並取而代之。

這個案例，也最好地證明了科學與藝術相比，對於公司無可替代的價值。如果麥克爾·戴爾沒有建立直銷模式的科學性，它便是不能複製的個體，這樣和中關村成千上萬的攢計算機出售的小公司是沒有什麼區別的。顯而易見，這些小公司也是採用了直銷模式。雖然未經調查，但是可以合理和武斷地推論，當年和麥克爾·戴爾幹同樣事情的人肯定千千萬萬。

麥克爾·戴爾之所以不同，是因為他有效地建立了直銷模式中那些科學的部分，這涉及到直銷模式各個細節的設計。但是最重要的一點就是他把這套體系建設成為一個人人可做的科學體系，而不是僅僅少數人能玩的上乘藝術。

這個案例還說明了，在公司運作和管理中的科學體系，並不是一成不變的。一方面，科學的體系肯定存在可以最佳化的細節；另一方面，看似非常完善的、非常科學的體系中，也可能存在很大的漏洞。

純科學的競爭是零和遊戲

我是學機械出身的，多年以前曾經在從事製造加工的工廠裡工作，現在我仍然對機械加工行業的情況有所瞭解。後來，我又在系統整合、計算機銷售、通訊、培訓和諮詢等許多行業從業過。

在對這些行業進行比較時，我發現了一個令人非常驚訝的結論，那就是效率越高的行業越不賺錢，效率越低的行業利潤越豐厚。

效率越高越不賺錢並非怪論，很多人都體會到了這一點。

我以前所在的機械工廠，就其繁忙程度來講，倒也是經常加班加點，但是一年到頭每個人平均一年創造的產值不足十萬元，更別說利潤了。

就微觀來講，在一個公司內部，情況其實也是如此。那就是越忙