4。很多創業型老闆都具有很強的專業創造力，但這種“優勢”會隨著企業的發展而成為“劣勢”。具體表現：

其一，能力超強的老闆往往很自信，會有些個人英雄主義，習慣自己去“衝鋒陷陣”，下屬幹不了的工作，有時他乾脆就越俎代庖，在管理上表現為“一竿子插到底”，事必躬親，使別人無法工作，不注重培養人才或不聘用能人或很難與能人共事，最終身邊沒有人才。而我們知道，有什麼樣的人才就會有什麼樣的企業，“事在人為”，試想，企業沒有人才，沒有“能人”怎能行？

其二，相信自己是專業權威，習慣獨自在實踐中悟出管理“真知”，往往輕視專家的意見，不善於藉助外力（外腦），比如不去聘請諮詢管理顧問共同探討企業存在的問題，以提出有效的解決方案，這樣，從某種程度上講，堵塞了一個能接觸到新的管理理念和方法的渠道，延緩了企業管理規範化程序。

其三，未實現角色上的戰略轉換，不能合理地授權分權。結果是，整個企業都是在“累”老闆一個人。然而，再能幹的老闆也不可能有三頭六臂，時間和精力畢竟有限，從而無法應付企業規模大了之後，企業存在的方方面面的問題，久而久之，問題積累越來越深，一時間很難得到根本性解決，因而，企業會越來越亂；另一方面，不能合理地授權分權，會使人才感到職業發展平臺太小，無法施展才能，這樣就很難駕馭人才，最終留不住人才。

5。有些老闆的主觀隨意性會使企業管理規範化道路顯得尤為漫長。具體表現：

其一，有些創業型企業老闆的思維方式往往是不受任何束縛的，這種“任意馳騁”的創新性思維必然會帶來管理行為的主觀隨意性，使整個企業的經營管理以其個人的主觀意志為轉移，經營管理往往缺乏計劃性、鋼性，使企業沒有戰略、沒有規劃，最終處於動盪不安之中。例如，企業的一些人力資源管理制度朝令夕改，使企業的制度和體系很難建立起來，因而企業就很難走上管理規範化、標準化道路。

其二，老闆的主觀隨意性表現在性格上往往是剛愎自用、一意孤行。具體表現：聽不進反對意見，不能容納人才，在企業內，習慣“一言堂”，“人治”大於“法制”，“感情管理”重於“科學管理”。結果，企業上下整天都在看老闆的臉色行事，都在揣摩研究老闆的心思，與老闆之間不斷地在進行博弈。。。。。。這也是職業經理人在本土企業內遇到的職業風險之一，即領導者個性風險。職業經理人因與老闆在性格上合不來，無法配合工作，最終導致合作失敗的案例在實際中多有發生。

總而言之，企業老闆自身發展的侷限性如果得不到及時的突破性地解決，最終會使企業陷入混亂的泥潭、徘徊在危機邊緣。。。。。。

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第2章 釐清思路（1）

釐清思路：全面實施人力資源管理的四個基本前提

從“細說企業老闆的困惑”到“企業老闆困惑背後的玄機何在？”的探尋　。。。。。。解除老闆困惑的思路已釐清，我們找到了解決問題的路徑，即，要想從根本上解除老闆的困惑；就得回到“以人為本”這個根本性問題上，搭建企業基礎管理平臺，全面有效地實施人力資源管理。

那麼企業如何全面有效地實施人力資源管理呢？

在對二十幾位人力資源總監/經理的訪談中；筆者提出了同樣的一個問題：“你認為一個企業的人力資源管理最終能做到何種程度取決於哪些因素？”

幾乎98％以上的人給出的答案都涉及了以下因素：

第一；是與企業各種資源的支援分不開的，這些資源支援包括：老闆對人力資源管理的戰略認識和支援程度，老闆本人的素質（理念/思想、知識）及企業的基礎管理現狀、員工整體素質（知識、技能、思想、道德）情況，尤其是企業中高階管理人員所具備的素質情況。

第二，人力資源總監/經理是否具有職位勝任力，是企業能否全面有效地實施人力資源管理的一個基本前提。

第三，人力資源總監/經理對企業深層次的瞭解和理解程度是非常重要的，包括對企業問題的診斷是否到位，與高層管理團隊的溝通效果以及與高層管理團隊的價值觀的認同程度，其中與老闆（或企業最高決策者）的溝通效果及與老闆（或企業最高決策者）的價值觀認同程度起著決定性的作用，這是最終能否獲得老闆（或企業最高決策者）強有力支援的前提，進而是企業能否全面有效地實施人力資源管理