一個家族經營的公司。在那裡，他親身經歷了這個公司的衰落，讓他改變了對臺灣商業文化的觀點。曾經興隆的榮泰公司因為其家族成員紛紛抽資到屬於自己的公司去，導致了榮泰的倒閉。施振榮說道：“中國傳統的家族公司總是把公司的資金與家族的錢混在一起，也很少聽取下屬的意見，所以我必須找到一種更好的經營方式。”

1976年，施振榮與一些朋友以25000美元起家創辦了多技國際公司（MultitechInternational）。後又改名為宏基（Acer），它取自於英文單詞尖銳（acute）和鋒利（Shmp）的拉丁詞根。公司最初投資在微處理晶片上。施振榮是屬於最早看出微處理器潛力的技術人員之一。微處理晶片已是今天PC電腦的核心，它推動了新的工業革命。在等待這場新技術革命到來的時候，宏基只是設計一些流行的電子產品，像掌上型電子遊戲機之類的產品，施振榮透過與技術人員分享技能和利潤來維護他們的利益。畢竟，他們是宏基最早的投資者。施振榮的母親與其他家庭成員也紛紛投資，為公司出力，但他們並沒有受到特殊的優待，在創業初期，施振榮和其他員工每天都要工作14個小時。

現年51歲的葉紫華在大學裡唸的是工商管理專業，嫁給施振榮後，她也是宏基的創始人之一。他們倆就像創辦美國《讀者文摘》雜誌的德威特夫婦一樣。在創業初期，葉紫華管理賬本，也曾在顧客來到之前清洗一層一層的樓梯，也曾坐在摩托車後面四處收錢。現在她仍是宏基的財務督核。宏基現在委託一家國際會計事務所來管理財務。由於受到榮泰電子公司倒閉的影響，施振榮不準其他的家庭成員進入宏基工作。他曾許諾不會讓他的三個孩子在學業完成後進入宏基。

施振榮常說：“宏基能夠快速成長，從有形資產來看，是靠員工投資籌集大多數資金（前七年百分之百由同仁投資，1988年股票上市時尚高過七成）；從無形資產來看，是同仁的高度向心力。而緊密結合公司與同仁的力量，就是企業文化。”

企業文化是一群人共同的價值觀。它的產生，除了要有相同的目的、理想之外，對做事的原則和方式也必須認同。它絕不是口號，而是日常的實際行動，但它需要口號作為溝通工具，因為有效的溝通有助於共識的達成。因此一般而言，人數愈少，愈容易凝聚共識，反之，人數愈多，就愈不容易達成。

宏基今日的企業文化是從草創期11個員工的小規模開始營造。有些情景，至今仍歷歷在目。44歲的劉子龍現在是宏基國際電腦公司的經理，他回憶道：在創立宏基的第二年，他去應聘工程師職位，當時施振榮就曾坦誠相告：“宏基薪水不高，但微處理器一定有前途；宏基能不能活下去，我也沒有把握，但我相信只要你努力，即使宏基倒閉，到處都會要你。”劉子龍說：“這就是施振榮的風格，他總是很坦誠的把真實情況告訴你，即使對公司的合作伙伴也是一樣。”與施振榮一起創立公司的副總裁黃少華說：“施振榮從不會強迫你做任何事，除非你同意或願意去做。”

當時，大學畢業的同仁進宏基工作，月薪才不過5000元新臺幣，在同業間是相當低的，但這些年輕人並沒有因此退卻，每當提起微處理器時，他們總是興致勃勃、眼睛發亮，那時，宏基是極少數從事這個先進行業的公司。

這是宏基“姜太公釣魚”的用人哲學。過多的承諾，往往造成員工錯誤的期待，而只要宏基訓練的員工，符合未來社會發展所需，一定能吸引有抱負的人才到宏基來“自討苦吃”。宏基企業文化所以能夠落實，就是因為在發展過程中，交卷的成果往往比最初的承諾更多，員工才能一直維持高度計程車氣與向心力。

大多數人的心裡都有許多的夢想，但往往在發現實現願望非常困難時，就輕易地放棄了。而宏基的企業文化，就是要積極地讓員工充分表達實現願望的企圖心。

宏基的企業文化，幾乎都和中國的傳統文化息息相關。例如，因為對“寧為雞首，不為牛後”創業精神的認同，宏基喊出“小老闆的成就”，以員工人股制度讓同仁分享當老闆的成就感；由於深感過去師傅授技藝“留一手”的心態不足為訓，宏基深植“不留一手的師傅”觀念，希望主管都能盡心培養部屬，傳承知識。再如“接力式馬拉松”，則為了矯正過去臺灣企業短視近利的積習，期許同仁“在崗位上全力衝刺，交棒時圓滿完成任務，使公司永續經營”。

早期，宏基的企業文化緣自創辦人的共同信念，雖已在員工間形成共識，但比較沒有體系。