做一個變革推動者

我沒有多少管理經驗。八個月之前，我被提升為一個學習和開發部門的領導。這個部門裡一共有七個人，他們的年齡都比我大，在這個公司的工作年限都比我長。對了，這是一個全球性的自然資源公司。他們的責任心很差，經常因為一些個人的小事請假，工作效率很低。但公司裡實行的是彈性工作制，在這種情況下，我怎麼能拒絕他們沒完沒了的請假？

—南非開普敦讀者

我有一個問題要問你：你有多大勇氣？因為你必須在部門裡進行一場艱難的變革活動。之所以艱難，是因為你必須對部門進行徹底改造，並且，即使部門完成了改造工作，也必須讓個別人離開。

雖然你沒有提到，但是我能想得到，你的組織裡缺少三個極其重要的組織要素：一個能夠激勵士氣的使命、一套鮮明的價值觀、一套嚴格的評估體系。

使命是為了清楚地闡明之所以成立這個部門的首要目的，可以讓你的下屬有一種自豪感和緊迫感；價值觀描述的是人們必須怎樣做才能實現上述使命。（順便說一句，價值觀的另外一個表述方式就是“行為”。）比如，在你所在的學習和開發部門，部門的價值觀就應該包括“將所有的日常工作與市場的變化聯絡起來”，或“向公司的每一個角落傳播最佳實踐的方法”。不管價值觀的內容是什麼，它都必須具體、真實。最後，公正、嚴格的評估體系（開始的時候至少每兩年進行一次評估）可以讓人們瞭解自己的績效情況和價值觀的遵循情況。順便說一句，評估體系必須能夠把評估物件的績效拉開檔次，否則沒有任何意義。換句話說，它必須能夠作為一個依據，以此對那些落實新的使命和價值觀的員工進行表揚、加薪和提升，對於達不到要求的員工，則採取相反的措施。

我們上面描述的變革活動可以給一個組織帶來天翻地覆的變化，但是，它需要時間和鋼鐵般的意志才能獲得成功，對於像你們那麼小的部門也是如此。但是，一旦你確定了使命、價值觀和評估體系並不懈地進行宣傳，下屬就會清楚怎樣才能獲得成功。這樣，下屬就不會因為自己的私事頻繁地向你請假了。為什麼？只要讓他們清楚，請假是可以的—只要你的績效和價值觀為你“做主”。最後，你就會看到，責任心和工作效率將大幅提高。但是，往往有個別人不願意改變原來的行事方法，即使你百般鼓勵、悉心指導也無濟於事。對於這樣的下屬，不要再做無謂的等待，告訴他們，讓他們離開這個組織，去找一個能夠接受他們的價值觀的地方。他們不屬於你這個組織。

現在，我們明白了，你所供職的組織是一個擁有自己的文化和慣例的大公司。我們經常收到人們的來信，向我們描述同樣的苦惱—“我什麼也改變不了，因為這裡不歡迎新事物”，或者說，“上司不支援我”。

我們同情他們—但不同意他們的看法。是的，你可能是受到了眾人的排擠，但是根據我們的經驗，對於一個組織，尤其是對於這個組織的老闆來說，他們很少會拒絕一個能夠提高績效和工作效率的方案。很少有人會開除一個公司指標完成得很好的團隊成員，他們可能會忌妒，但是，他們並不傻。

不過，即使公司認為你的方案“不合常規”，也不要放棄。要審時度勢地處理這個問題，讓所有人都清楚實施這一變革方案的利害關係。讓上司知道你的想法，同時，更要讓你的下屬清楚你的想法。最後，一定要堅持不懈。總有個別人要抵制變革，這很正常—他們經常如此。但是，隨著變革的成效逐步顯現，新方案的科學性將不言自明。要知道，事實勝於雄辯。

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從上至下打造誠信

有沒有一個在組織裡營造誠信氛圍的簡單方法？

—南非約翰內斯堡讀者

有的，很簡單：直言相告，言出必行！

誠信的逐漸破壞和消失通常有兩種情況。第一，人們彼此之間不說真話。他們總是粉飾那些“壞”訊息。他們想辦法用各種難懂的術語故意淡化存在的問題，推脫自己的責任。在組織裡打造誠信的唯一辦法是，公司的高層領導將誠信確定為該組織的最高價值標準，始終實踐這一標準，並且對追隨者進行獎勵。

扼殺信任的第二種情況是言行不一。同樣，公司的高層領導是主要的責任者。他們要下屬敢於冒險，但是在下屬冒險失敗之後卻又暴跳如雷。他們同意減少營銷開支，鼓勵人們進行創新，可是，年終銷售額稍有下降，他們就對員工進行處罰，即使實際銷售額相當不錯時也是如此。他們口頭上大