動專案取得更快速的進展。這就正切中了企業家的慣有弱點—貪戀更可觀的回報，並且對於自己在某一段時期內的執行權過於自信。

我們要重申一遍，客戶管理和執行限制是非常關鍵的兩點。有遠見者應當將自己的目標與遠景專案的各個階段結合起來，以此使得每個階段：

（1）透過普通員工的日常工作就能夠完成；

（2）能夠為經銷商提供受市場歡迎的產品；

（3）能夠為顧客提供非常具體的投資回報，這些投資回報同時也是令他們滿意的重大突破。

你要注意，最後一點是非常關鍵的。要想與有遠見者完全脫離關係幾乎是一件不可能的事情。很多時候，人們在夢想中寄託的期望是不可能實現的。我這麼說並不是要貶低夢想的重要性，因為如果沒有夢想，人們就不可能擁有取得任何進步的直接動力。重要的是，我們要持續不斷並且滿心歡喜地認為那些明確的成就和不完整的進步本身就是非常有價值的東西，它們或許預示著新商機的到來。

根據以上內容我們可以得到一個最重要的原則，那就是對期望管理的重視。控制一個人的期望是至關重要的，也正是因為這樣，與有遠見者達成交易的唯一可行的方式就是透過一批小規模、高水平的直接營銷隊伍。在銷售週期的一開始，你必須要求這個銷售團隊能夠理解有遠見者的目標，並讓他們相信你的企業和產品可以幫助他們實現目標。在銷售週期的中間階段，你需要靈活調整自己的職責，因為你要開始適應有遠見者的工作計劃了。在銷售週期的最後階段，你需要在與有遠見者的較量中小心行事，你既要讓他們對自己的遠景目標充滿希望，又不能輕易向他們承諾一些在規定時間內無法完成的任務。這一切都需要有一位成熟老練的銷售代理為你盡心工作。

透過對有遠見者的深入研究，我們發現這些人通常不可能擁有一個具體的工作職位，除非這個工作職位對他們來說非常有價值，原因是如果他們想說服一些有影響力的人資助他們的遠景專案，他們的職位就要至少達到副總經理的水平。事實上，從溝通方式的角度來說，一般不是你找到他們，而是他們找到你。並且更為有趣的是，他們通常是透過維持與技術狂熱者的關係而找到你的。這也從另一個方面體現了抓住技術狂熱者這個消費者群體的重要性。

總之，有遠見者代表了產品生命週期中的一個早期機遇，這個群體不僅能夠為企業帶來短暫但非常可觀的收入，還可以幫助企業吸引消費者的注意，使自己獲得一個眾人矚目的地位。當然，獲得這樣一個機遇是需要付出代價的—因為你不僅需要面對一群異常苛刻的顧客，他們總在想方設法對你公司的重要業務造成直接的影響；另外你還要承擔一個高風險的專案，而這個專案卻極有可能以失敗告終。但是如果缺少了有遠見者的推動力量，很多高科技產品根本不可能被市場所接受，高科技企業也無法在機遇之窗中顯示自己的地位，有時一些高科技企業甚至無法在鉅額債務下維持經營，因為等待市場成功開發的時間實在是太漫長了。在這種情況下，正是有遠見者使高科技公司獲得了自己的第一個重要突破。雖然企業在制定營銷計劃中無法對有遠見者進行明確的規劃，但若是不將他們考慮在內，企業會付出更沉重的代價。

2。3 早期市場中的動力學（1）

早期市場的形成需要具備幾個必要的因素，首先高科技企業擁有的突破性技術產品必須具備新穎並且強大的應用能力；其次企業需要吸引到那些能夠對產品的優越效能進行評價和欣賞的技術狂熱者的注意；最後企業還需要贏得那些資本雄厚的有遠見者的青睞，因為只有他們可以預見到這項產品的應用將會在相關領域帶來非常重大的改進。當市場開發任務正在按部就班地繼續時，高科技企業會將自己產品的早期版本交給那些技術狂熱者，而且與此同時，企業還必須與有遠見者中的主管人員共同商討目前的產品設計。然後企業會邀請那些主管人員觀察技術狂熱者們的選擇，並根據這些資訊來驗證目前的產品版本是否可以實現。企業與有遠見者的交流會引發一輪又一輪的商討，雖然由此造成的成本在當時看來可能是很大一筆錢，但是後來企業就會認識到當時的這些成本只不過是冰山一角，技術狂熱者需要購買的產品數量遠遠超過了他們自己的想象，高科技企業則必須承諾向技術狂熱者提供各種產品改進和系統整合服務，而這些服務卻是這些企業以前從未想過要提供的，況且，有遠見者提供的遠景專案計劃書看起來似乎可行，但實際上它卻僅僅是一個不切實際的夢想