和財務的權力，其他的權力他都給了下屬。我笑著說，其實你什麼權都沒給下屬，因為除了人事和財務的權力，其他的權力對於管理來說都是次要的，管理的資源首先是這兩個權力。這一點我相信所有人都會同意，這不是我要說的關鍵……管理的關鍵是要讓一線員工得到資源並有權力運用這些資源。在管理的架構中，管理者因為處在結構的上層，因此擁有了資源以及資源的分配權，但是越是處於上層的管理人員，就離顧客越遠，而與顧客接觸的一線員工反而沒有資源以及資源運用的權力。

有一次我到市場做調研，當時公司派出區域總監陪同我到分公司，我們到分公司之前，分公司的經理在電話中徵求，可否在我們到的時候與一位當地最重要的客戶見面，這個客戶已經開發了10個月，可是無法談下來，所以分公司經理希望藉助於我們這次到當地，再爭取一下併力圖有所突破。我們到達後與這個重要的客戶見面，客戶提出的要求區域總監當場答應，結果一個10個月的客戶開發在不到一個小時裡就解決了。當分公司的員工們慶賀，並認為還是區域總監厲害的時候，我自己很傷心，回到公司，我說服總部取消區域總監這個層面。為什麼呢？因為區域總監這個層面並沒有起到管理的作用，反而因為保留這個層面，資源就留在上面，分公司經理沒有資源滿足顧客的需要，結果一個重要的顧客在10個月後仍然無法與公司開展業務。

對績效負責的管理觀

組織管理觀決定了人們如何進行管理活動，如何看待管理。回答管理是什麼，這樣的問題就是管理觀的問題。應該可以這樣說，有了清晰的管理觀，才會有清晰的管理行為，也才會有合適的管理標準。

之所以關心管理觀的問題，是因為在管理行為中我發現人們普遍存在一些誤區，人們習慣性地認為一些行為是對的，另外一些行為是錯的，而事實上可能這些理解本身就是不正確的，因此導致很多管理行為無法產生有效的結果。而我所提倡的組織管理觀包含以下三個內容：

第一，管理只對績效負責

企業的績效包含著效益和效率兩個方面的內容。對於管理而言，我們需要有好的效益的同時又需要用最快的時間達成這個結果。因此，無論你採用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產生績效的，我們就認為是有效的管理行為和管理形式；如果不能夠產生績效，這個管理行為或者管理形式就是無效的，我們可以確定後者就是管理資源的浪費。

現象一：功勞與苦勞。我們常常可以聽到這樣的說法：“我雖然沒有功勞，但是我也有苦勞。”“我沒有什麼驚人之舉，但是我也是流血流汗的呀。”“我流汗的時候，企業裡還沒有你呢！”等等。人們只是關注自己對於企業的付出，但是不關心這樣的付出是否真的產生績效，很多人的衡量標準是他自己的付出，而不是付出的效果。所以常常看到的管理結果是有苦勞的人得到肯定；組織裡熬年頭的人得到重用。換句話說，人們常常以苦為樂，認為付出就是對得起組織，但是我們都很清楚，只有功勞才會產生績效，苦勞不產生績效。

現象二：能力與態度。一家企業裡有一個小李、一個小劉。小李是一個任勞任怨、勤勤懇懇的員工，每天都早來晚走，經常加班加點。小劉是一個準時上班準時下班，從不加班的員工。結果，小李得到表揚，成為優秀員工，而小劉從未得到表揚，更不會當選優秀員工。但是，如果你願意好好思考，也許會出現這樣一個問題：小李的表現恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現正說明他的能力可以勝任這個崗位，完成任務。其實，關心態度還是關心能力是一個非常重要的問題，如果我們不能夠正確對待能力和態度的關係，過多關注態度，結果就會導致組織中能幹的人乾死，不能幹的人活得很好，原因是你關心態度而不是能力，讓態度好的人得到肯定，結果導致大家關心態度，而不願意真正地用能力說話。可是，只有能力才會產生績效，態度必須轉化為能力才會產生績效。

現象三：才幹與品德。德與才的取捨中人們希望德才兼備，如果兩者不可兼得人們選擇先德後才。品德和才幹一直是對於人才評價的兩個基本面，幾乎所有的人都告訴我他們會選擇德才兼備的人。我很願意同意這個選擇，但我們面對的事實是，我們所面對的下屬，一定不是德才兼備的，在這個前提下，我再問如何選擇，結果80％左右的人選品德。但是我們必須知道，才幹才產生績效，品德需要轉化為才幹才會產生績效。從這個意義上講，我會更加註重才幹的評價而非品德的評價。

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