股價是驅動變革的重要槓桿，我們將在下面更加詳細地進行討論。在結束本章之前，有必要明確股權激勵的重要性：股權激勵將管理層同股東聯絡在一起，是使得整個公司同心協力的最佳方式。如果我們都認同股東權益管理，如果我們獲得了可觀的投資收益進而加強了這種認同，那麼出於自利，我們也能處理好核心　/　輔助的問題，引導公司的小船重歸市場的主流。

第3章　股東權益的線性管理（1）

在我的旅行和職業生涯中，我有機會認識了數以百計的企業的高階管理者，並與他們探討他們企業商業模式的策略選擇。在這些人中，幾乎每個人都表現出對股東權益管理的強烈意願。這不僅僅是因為股價的提升會給高管們帶來鉅額收益，並且是由於：如果他們不主動去做（進行股東權益管理），投資者也很快地會要求他們如此。所以，對這些高管而言，關於股東權益管理的問題，他們不是再尋求它的原因，而是要探索它的方法。本書的第一部分已經論證了，解決這個問題應該按照以下的順序原則：

（1）　努力提高競爭優勢，透過差異化策略增加GAP，同時保證差異化的永續性以延長CAP。

（2）　將所有GAP和CAP的增加作為核心過程，將它們與生產和合作聯絡起來。

（3）　將所有非本質過程作為輔助性的，用採購與合同處理它們。這兩個過程最重要的區別是，在本質過程中，你的公司實際控制著產出和收益，並且這個過程對你完全透明。

按照這個原則進行操作，實際上需要顛覆一般的準則。一般認為，公司的核心應該由高層管理者負責，輔助性事務則由中層管理者執行，而事實上，這種觀點並不正確。中層管理者更加接近市場的競爭實體，他們應該包含於核心過程中。最大的難題是，當他們發現新的市場機會後，並不能獲得充足的資源進行資本化運作。為什麼會這樣？因為在輔助性工作中，這些所需資源不能得到釋放。

說得更直接些，從輔助性工作中釋放資源，並不是在中層管理者的位子上的人能決定的事情。例如，在通常情況下，對有限資源的釋放，需要侵佔其他經理的工作程序，如果我是一箇中層管理者，這無疑是步入危險的境地，因為那個被幹擾的經理可能會做出同樣的反應，從而使我的計劃無果而終。所以無論事務是核心的，還是輔助性的，中層管理者將會形成一個互助聯盟，相互支援，“將工作完成”。

只有高層管理者的行動可以打破這個網狀聯盟。如果高層管理團隊確定了一組工作程序，無論是核心的還是輔助性的，如果他們使用資源配置的權利強化對核心/輔助的邊界管理，那麼中層管理者就能夠並且願意適應這一新的分工體系。因為在短期內，這些改變意味著不可避免的動盪，且令人不安—沒有人會特別喜歡這些，但是如果企業想要從整體上對有限的資源進行配置，以獲得競爭優勢，它們必須這樣做。當然，我們要獲得核心競爭力，這樣的轉變不能幾年才做一次，核心業務要變成日常的輔助性工作，對企業而言，這是長期有利的。

所以股東權益管理的首要準則便是，相對於核心業務，給予輔助性工作更多的注意力。核心工作儘管最有趣，也不要全給自己做了。管理階層最應該做的的行動就是為他們管理的資源賦予最大的自由度，以便讓它們為公司創造新的競爭優勢。

這意味著，創造並保持核心競爭力本身就比管理者想象得更有挑戰。從來都不缺乏需求，很少存在這樣的市場：現有的產品完全可以滿足消費者的需求，以至於差異化的產品沒有任何生存空間。從來也不缺乏想象，很少有公司經過一兩個小時的頭腦風暴還不能做出一份豐富的計劃表。實際上，真正的問題是，我們常常會落入普通的管理模式，分散我們對核心業務的注意力。也就是說，我們實際追求的是錯誤的目標，而我們卻信以為真。

第3章　股東權益的線性管理（2）

該問題的本質是，大多數時候我們對公司的管理是透過損益（P&L）的維度進行衡量的。雖然P&L提供了一種極其有用的視角，但同時也會產生誤導，扭曲市場的真實性，使得管理者做出錯誤的決策。當管理層股權激勵與P&L繫結之後—通常都是這樣，就會發現管理層為完成承諾的收益目標，正瘋狂地將公司帶入錯誤的境地。瞭解了這些，我們在選擇股票時就應該懂得如何賺取股利。

迄今為止，我們將所有的公司一視同仁，下面我們將考察《財富》500強企業在每一個環節面臨的挑戰—銷售、市場以