法很容易導致企業錯失未來的機會。

變革的引導者的第一套預算是營業收支預算，它顯示出維持現有業務所需的費用，一般大約佔全部費用的80％～90％。在對待這套預算上，企業始終應提出這樣的問題：“要維持正常運轉，我們最少需要花多少錢？”當然，在蕭條期，企業應下調費用預算（雖然在繁榮期，企業不應上調大部分費用額，即使上調，當然也不能超過數量和/或收入的增長幅度）。同時，變革的引導者需要為未來制定第二套獨立的預算。在繁榮期和蕭條期，這套預算都應保持穩定。在企業的全部費用中，它很少能超過10％～12％，而且這套預算也適用於非營利性組織和企業。用於未來的費用如果不能長時間地保持穩定，那麼這種費用就很少能發揮其應有的作用。這有利於新產品、新服務和新技術的開發；有利於市場、客戶和銷售渠道的開發；最重要的是，有利於人的成長。在對待未來的預算上，企業應提出這樣的問題：“若要取得最理想的效果，這個行動最多需要多少費用？”除非企業遭受災難性的打擊，若繼續支出這筆費用，企業的生存就會面臨危機，否則無論是在繁榮期，還是在蕭條期，這筆費用都應保持穩定。

第3章　變革的引導者（8）

但是，未來的預算還應包括挖掘成功經驗的費用。企業為了能夠繼續經營下去，特別是在蕭條期，它們經常削減用於成功專案的費用。這種做法最普遍也最具破壞性。企業的理由總是：“這種產品、服務或技術反正已經取得成功了；我們不需要繼續往裡投錢。”但是，正確的觀點應該是：“它已取得成功了，因此我們需要盡最大的可能支援它。”在蕭條期，我們應格外地支援已取得成功的專案，此時，競爭對手很可能紛紛削減費用，我們也因此有機可乘。

我們往往是根據所得到和看到的報表進行管理。正是這個原因，變革的引導者非常重視報表，他們需要的報表側重於以下內容：企業在哪些方面做得出乎意料的好、在哪些方面取得意想不到的成功和哪些方面可能蘊藏著機會。同樣也是這個原因，變革的引導者極其看重預算，同時預算也是企業決心創造未來和走在變革前面的承諾。

變革和連續性

傳統的組織自成立之初就以保持連續性為目標。因此，所有現有的組織，無論企業、大學或醫院，特別需要努力接納變革和具備變革的能力。也正是這個原因，現有的組織總會遭遇到變革的阻力。對於傳統的組織來說，變革可謂自相矛盾。

然而，變革的引導者的目的就是變革。他們仍舊要求保持連續性。人們需要了解他們的立場。他們需要知道哪些人與他們共事。他們需要知道他們能得到什麼。他們需要了解組織的價值觀和章程。如果他們無法把握、看不懂或不瞭解所處的環境，他們就無法發揮應有的作用。但是，在企業的外部同樣需要保持連續性。事實上，我們日益認識到保持長期關係的重要性。要迅速實施變革，我們需要與供應商和銷售商保持親密和持續的關係。但是，企業也需要具有幫助自己在客戶中和在市場中脫穎而出的“個性”，這同樣適用於非營利性組織。

因此，變革和連續性不是一對矛盾體，而是一個事物的兩個方面。一個組織越接近變革的引導者，它就越需要保持內部和外部的連續性，越需要在快速的變革和保持連續性之間取得平衡。

我們可以預見，這種平衡將是明天的管理人員（包括管理的實踐者和從事管理研究的學者和作家）關心的主要問題之一。但是，我們確實已經掌握了不少平衡的方法。一些組織已經成為變革的引導者，並已經解決了這個問題（儘管他們並非總是找到問題的答案）。

一種方法是，將持久的關係建立在不斷變化的合作關係的基礎之上。日本的企業聯盟就是採用這種方法維持供應商與製造企業的關係的，而美國企業現在迅速採用的“經濟鏈核算機制”（見下一章）也體現出這種方法的精髓。我們正在發展類似的、不斷變化的合作關係，以此作為製造企業與銷售商保持持久關係的基礎，例如世界上最大的家庭用品生產企業寶潔與沃爾瑪等大型零售商之間的關係。

但是，企業內部的關係（如第1章所述）也日趨合作伙伴化，即企業與組織內部的僱員之間的關係、與為某個外包公司工作，但實際上屬於企業自己的工作團隊的人之間的關係，或與外部的獨立承包商之間的關係日趨朝合作關係發展。此外，在變革的過程中，企業越來越需要透過有效地組織，將這些關係發展成為長期的合作關係。

第3章　變