責是把企業經營的中心放在機會上並遠離問題，重新帶來領先優勢並阻止邁向平庸的趨勢，用新的活力和新的方向取代遲鈍和惰性。

第二套假設涉及企業內部付出的努力和企業的成本。

6�企業的現狀是逐漸變老。大多數管理者的大多數時間用於解決今天的問題的說法是一種委婉的說法。昨天的問題佔用了他們的大部分時間。管理者花費較多的時間試圖回到過去，而不是做其他事情。

在很大程度上，這是不可避免的。企業今天擁有的必然是昨天的產品。企業本身（包括其現有的資源、付出的努力及分配、組織、產品、市場和顧客）必然代表的是昨天做出的決策和採取的行動。企業中的絕大多數人是在昨天的企業中成長起來的。他們的態度、希望和價值觀早已經形成了，而且他們趨向於在今天的工作中借鑑昨天的經驗教訓。實際上，每一個企業都認為昨天發生的是正常的事情，對於任何格格不入的東西，它們都認為是反常的，具有強烈的排斥傾向。　。。

第1章　企業的現實（4）

企業一開始做出的決策和採取的行動無論多麼明智、富有遠見或有勇氣，當它們將來成為正常行為和企業的日常事務時，它們就會在突發事件面前發生動搖。無論態度在形成時多麼正確，當持有這些態度的人進入高階決策崗位時，有助於態度形成的世界卻不再存在。希望發生的事情沒有發生；未來總是不一樣的。將軍們往往為打好最後一戰做準備，同樣，企業的經營活動總是傾向於以上一次繁榮期或上一次蕭條期為參照物。因此，企業的現狀始終是逐漸失去時效。任何人為的決策或行動在提出的時候就開始成為過時的東西。

恢復正常狀態始終是徒勞無益的；“正常狀態”只符合昨天的現實。管理者的責任不是在已經發生變化的今天強行使用昨天的標準；而是改變企業及其行為、態度、希望、產品、市場和分銷渠道，使它們符合新的現實。

7�企業的現狀可能是資源的不合理配置。商業企業不是自然現象，而是社會現象。然而在社會環境中，事件的分佈不符合自然世界的“正態分佈”理論（即事件的分佈不符合鐘形高斯曲線）。在社會環境中，非常少量的事件屬於一個極端（最初的10％或最多20％），它們擁有90％的結果；而絕大多數事件擁有的結果佔10％左右。市場也是如此：在成千上萬的顧客中，少數大顧客的訂單佔訂單的絕大多數；在成百上千件產品中，少數產品的銷售量佔銷售量的絕大多數；依此類推，不一一列舉。銷售活動也是如此：在幾百名銷售員中，少數銷售員發展的新業務佔所有新業務的2/3。工廠也是如此：少數生產活動生產大多數的產品。研究也是如此：實驗室的所有重要創新成果幾乎總是被同樣的幾個研究人員所包攬。

幾乎所有人事問題也是如此：在所有不滿情緒中，少數部門或一批僱員（例如年紀較大的未婚婦女或上夜班的清潔工）發洩的不滿情緒總是佔絕大多數，同樣，大部分曠工、人員流動、建議制度下的建議和事故等事件也是出自少數部門或一批僱員。對紐約電話公司的調研說明，在病假方面，情況甚至也是如出一轍。

這句有關正態分佈的簡單敘述的含意是顯而易見的。

第一個含意是，雖然90％的成果是由最初發生的10％的事件創造出來的，但剩下的90％的事件產生的成本卻佔90％，而這些事件是創造不出成效的。換句話說，成果和成本成反比例關係。經濟成果與收入大體上成直接的正比例關係，而成本與交易的數量成直接的正比例關係（從外部購入的、直接進入成品的物料和零部件是唯一的例外）。

第二個含意是，資源和企業付出的努力通常會被分配給90％的事件，而這些事件實際上創造不出成果。它們會根據事件的數量自行進行分配，而不是根據成果進行分配。事實上，最寶貴和生產力可能最大的資源（即訓練有素的人）存在的配置不合理的問題將是最糟糕的。這是因為大量事務施加的壓力因個人迎難而上（無論是否創造生產價值）的自尊心而變得雪上加霜。每一個研究專案都證明這個觀點是正確的。讓我舉些例子：

一個大型工程公司對於擁有高質量和享有盛名的技術服務團隊而引以為豪，這個團隊是由幾百名花大價錢培養的人才組成的。這些人才的確是第一流的。但是，透過分析他們的配置狀況，該公司清楚地發現雖然他們工作很努力，但他們的貢獻卻少得可憐。他們中的大多數人處理的是“有趣”的問題，特別是小客戶的問題，而這些問題即使得到解決也不