戲。

ⅩⅨ董事會常是政治的角力場，要不然就是權力的分割場，其實際的功能發揮得極為有限，有時甚至成為阻礙組織發展的絆腳石。德魯克指出：董事會之所以失敗，因素很多，例如董事會成為政治手段，或董事為兼職而非全職。而且，任何董事會都不該請退休職員以及與公司有生意往來者擔任董事會成員。此外，大多數高層管理都不想要個真正有效的董事會，這也是董事會逐漸式微的原因之一。只有差勁的高層管理，才會害怕一個有實權的董事會。

經典三問

有了健全而有效的高層管理與董事會後，企業該思考的就是德魯克力倡的經典三句：“我們的業務是什麼？我們的業務將是什麼？我們的業務究竟應該是什麼？”從顧客來定義公司的定位，從營銷來界定公司的轉型，以及透過市場與技術創新來成為創業型企業。基於此，德魯克從第53章到第55章都專注在組織規模上。透過這三章，讀者可以檢視自己所處的組織到底是屬於小型、中型或大型，抑或是正確或不當的組織。至於是“大而好”，還是“小而美”，德魯克一貫擅長比喻：對於生物有機體而言，“規模小”和“規模大”都是一些沒有意義的用語，最重要的則是適當的規模。無論小至白蟻，還是大至大象，它們都是十分成功的物種。因此適當的大小才是最重要的。這個道理同樣適用於企業。要是規模不當怎麼辦？德魯克也毫不遲疑地指出：合併或收購、出售或分割。　。。

序言（11）

企業的多角化經營既是機會，也是威脅，它考慮的不是自己的企業，而是市場與技術，無論是堅守本行，還是轉型為多角化經營，甚至於是跨國企業，都是全球化市場下的必然產物。德魯克在第56章到第59章中指出：“擁有一個共同的市場或技術，是構成多角化經營一致性的首要要求。”他提出了多角化經營的四種工具，供經理人使用，並指出成功經營多角化的五大原則，極為實用、有效，是經理人與企業經營者的經營利器。跨國企業與創新型組織

德魯克指出：新興的共同世界市場甚至不再是國際市場，而是日益成為“無國界的”市場，以世界的共同需求和共同期望為基礎。究竟如何管理跨國企業呢？德魯克建議：管理跨國企業的主要課題，應是整合多元化政治及文化因素。並更進一步指出：除非建立一個高度自律、集中指揮、有高度彈性、各成員享有平等地位的聯邦組織，否則跨國企業不要奢望解決內部問題或改善與政治環境的關係。

任何組織的成長都有極限，猶如任何生物的成長都有其限制一樣，如何跨越這個極限？又如何突破這項限制？德魯克在第60章“成長管理”及第61章“創新型組織”中都有極明確的分析與對策。人決不會忽然變胖，企業也決不會突然變大，人們攬鏡自憐警覺性高，企業則不然。企業常誤以為增加脂肪就是成長，其實規模成長越大，對企業並無益處。正確的目標應該是“越來越好”，正確的做法則是培養組織成員的能力，因為成員的能力才是組織成長的關鍵所在。

ⅩⅩ創新型組織一開始就把創新當做是一種“事業”而不是一種“職能”。而創新型組織知道創新的意義。創新並不是科學或技術，而是“價值”；創新並不是發生於組織內部的東西，而是外部的改變。因為創新型組織乃是以創新為管理的重心，這類組織把一群人組織起來，從事持續的、具生產性的創新活動，要讓變革成為一種常規。惟有創新，組織才有永續經營的可能，其先決條件是“組織不是權力的舞臺，而是責任的重心”，相信讀者在讀完本書後，會認同這句話。

詹文明

遠流管理諮詢公司大中華地區首席顧問推薦序六Management：Tasks；Responsibilities；Practices

亮出你的管理或空空蕩蕩管理是當今中國最頻繁使用的詞彙之一。管理是什麼？按照形勢法則，應該給事物的本質進行定義。比如，窗簾是什麼，通常的回答會說是布，或者是百葉窗。但是按照形勢法則這種說法是不對的，應該說窗簾本質上是換氣調光的裝置。所以我們講管理不應在行為管理、科學管理這個層面去理解，而應把它看做如何使人的行為在一個組織當中按照最有效率的方式去活動；從而達到預定的目標（績效）。

首先，管理的第一個要素是目標，從經營概念來講是績效，從非經營概念來講是目標。其次，一定是在組織範圍內才是管理。一個行走在沙漠中的人，一旦不屬於任何組織就沒有了管理問題。所以談管理離不開組織，只有