國生意人為了在國際商務會議上方便與西方人交流,施振榮也取了個英文名)。中國傳統的習俗是上司與下屬界線分明,上司很少留意下屬的觀點,但施振榮開創了一個“以下試上”的做法,即在招聘和提拔幹部時,允許下屬面試上司。
施振榮認為:企業的存活,比人延續生命要難許多,因為企業是由一群生命組成的,出錯、失控的機率比單獨一人大得多。仔細想想,一個人的成長必須接受許多教育,那麼,企業所受的教育應當更多才對。實際上,企業領導人一定要捨得為員工的成長付學費。
當公司賺錢的時候,也就是有能力繳學費,從錯誤中學習的時候。世事往往如此,在處於順境不需要別人幫助的時候,就不會想到培養人才,而一旦發現必須求助別人,再去培養人才時,為時已晚。因此,為了在需要時有人可以依靠,就必須在不需要依靠別人的時候培養人才。施振榮說:“宏基未來要面臨那麼多未知的挑戰,如果不自己替自己付學費,誰來替我們付學費?又如何能突破瓶頸?我想,我大約是臺灣付出學費最多的企業負責人。”
施振榮最引人注目的便是他的想象力。他的目標是建立一種全新的跨國公司,透過“三大贏的策略”來實現,即用以改造流程的“快餐店模式”(fastfoodmodel)、用以改造組織的“主從架構(client-serverorganizationstrucwe)和在新的經營學下產生的”全球品牌,結合地緣“(aglobalbrandwithalocaltouch)。
建立這個全球性的高度自治的宏基集團,核心是”當地股權過半“。即海外子公司的大部分股權由當地人擁有,並由當地人經營。這個目標第一步便是丟擲宏基國際電腦公司(宏基的子公司)37%的股份(ACERputerInternational),股票出現在新加坡的證券交易所榜上。施振榮打算給投資者更多的機會買下宏基的股份,透過以後的5年內在美國、歐洲和拉了美洲建立19家子公司來實現這一目標。一位資深的美國市場分析專家對施振榮這項計劃印象深刻。他認為施振榮的”全球名牌,結合地緣“的經營方式是很獨特的。就像施振榮所希望的,如果當地的電子配件銷售商買了宏基的股份,便極大地刺激他們在當地的商店裡促銷宏基電腦。
施振榮的雄心不僅侷限於建立一個新的國際化管理模式。他也夢想擴充套件在微處理器基礎上大量生產新產品的生產能力。這些新產品包括數碼電話,價廉物美的傳真機。他將準備引進一種新的多媒體放映機,這種放映機集電視、電子遊戲機和光碟放映於一身。施振榮的目標便是要”挑戰日本在消費性電子行業的霸主地位“。
◇人性本善的企業文化
像許多領袖人物一樣,施振榮的少年時代充滿坎坷。他出生於臺灣西海岸的港口城市鹿港。他家很窮以至於他上了高中後才穿上皮鞋。父親在他3歲時就因病去世,留下他和母親相依為命。母親對他一生影響很大。為了謀生,母親賣鴨蛋、文具、織毛衣、甚至一度擺起檳榔攤。施振榮成功後,不止一次提到他童年時賣鴨蛋的經驗。
他曾經幫著媽媽在店裡同時賣鴨蛋和文具。鴨蛋一斤3元,只能賺3角,差不多是10%的利潤,而且容易變質,沒有及時賣出就會壞掉,造成經營上的損失;文具的利潤高,做10元的生意至少可以賺4元,利潤超過40%,而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋好,其實,施振榮講述經驗說,賣鴨蛋所得遠比文具多。
鴨蛋利潤薄,但最多兩天就週轉一次,文具利潤高,但有時半年一年都賣不掉,不但積壓成本,利潤更早就被利息吃掉。鴨蛋薄利,但是多銷,所以利潤遠遠大於週轉慢的文具。施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到宏基,建立了”薄利多銷模型“。
除了能在數學上得A外,小施振榮其實是一個十分害羞,並且儘量避免在課堂上說話的男孩。但是他的母親不斷地刺激他要具有冒險精神,並曾把他送到臺北,讓他獨立生活上幾個月。施振榮於1964年考取了交通大學電子工程系,在那裡他成了一名學生領袖。作為班上最拔尖的學生,他建立了攝影、橋牌和網球俱樂部。施振榮回憶道:“我學會了怎樣處理人際關係和組織活動,由此我獲得了自信和提高了知名度。”現在,施振榮的母親與他一家生活在臺北,母親仍掌管家務,並且一直給他提出很多建議。
施振榮在1972年獲得碩士學位後,便在榮泰電子公司找到一份工作,擔任設計師。榮泰電子公司是由